中小型企业如何制定薪酬制度？

Question

如题所述

Answer 1

　　薪酬设计按步走
　　薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
　　第一步：职位分析
　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　第二步：职位评价
　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
　　---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
　　第三步：薪酬调查
　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
　　---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
　　第四步：薪酬定位
　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
　　第五步：薪酬结构设计
　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
　　第六步：薪酬体系的实施和修正
　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

Answer 2

中小型企业制定薪酬制度时，可以遵循以下步骤：

确定企业的战略目标：明确企业的战略目标和人力资源策略。考虑企业的使命、愿景和价值观，以及企业的长期发展计划。薪酬制度应该与企业的战略目标相一致，并支持企业的业务需求。

岗位分析和评估：对各个岗位进行分析和评估，了解其职责、技能要求和市场价值。根据岗位的重要性和难度，设定相应的薪酬水平和级别。

考虑企业财务状况：中小型企业通常有限的财务资源，因此需要根据企业的财务状况来制定薪酬制度。确保薪酬水平在企业可承受的范围内，并与企业的经济实力相匹配。

参考市场薪酬调研：进行市场薪酬调研，了解同行业和地区的薪酬水平和趋势。这有助于确定适当的薪酬水平，以吸引和留住优秀人才。

设定薪酬结构：确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金和福利等。确保薪酬的组成因素合理，能够满足员工的基本生活需求，并提供一定的激励和奖励机制。

引入绩效评估和激励机制：建立简单有效的绩效评估体系，以客观、可衡量的方式评估员工的绩效。将绩效与薪酬直接关联起来，给予高绩效员工更高的薪酬回报，以激励员工持续提高工作表现。

差异化薪酬设计：根据岗位的价值和市场需求，设定差异化的薪酬水平。重要岗位和高绩效员工可以获得更具竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住优秀人才。

提供福利计划：除了基本薪酬外，考虑提供一些简单但有吸引力的福利，如灵活工作安排、培训和发展机会，员工活动和社交活动等。这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度。

公平和透明：确保薪酬制度的公平性和透明度。建立明确的薪酬政策和流程，向员工解释薪酬制度和激励机制，让他们理解如何通过绩效和贡献获得公正和合理的薪酬回报。

监测和调整：定期监测和评估薪酬制度的效果，收集员工的反馈和建议。根据实际情况和市场变化，进行适当的调整和改进，以确保薪酬制度的有效性和可持续性。

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Answer 3

科学的薪酬分配制度需要建立在正确的价值创造、价值评价、价值分配的基础之上，既要保障内部的公平性、又要兼顾外部的竞争力；既要激励有价值的结果、又要兼顾价值创造的过程；内部的公平性，要解决新老员工之间的公平，既要兼顾历史贡献、又要结合当下及未来的贡献；内部的公平性还体现在：干多干少、干好干坏、干快干慢之间的差异，鼓励多、快、好、省的行为与结果，激励资源就需要有所倾斜。让奉献者、价值贡献者更多的分配利益，做到这一点，需要设计一把尺子，也就是绩效考核制度，客观评价与衡量价值创造，因此，设计薪酬制度的同时，需要对绩效管理制度的同步优化；薪酬制度保持外部竞争力的关键是吸引与保留优秀的人才，但薪酬市场价值的定位需要差异化设计，针对关键的、稀缺的岗位，市场薪酬定位建议中上位置（75分位）；针对非关键岗位，但是不可或缺岗位，采取中位置定位（50分位）；针对非关键、且可快速替换的岗位，采取（50分位以下）定位，这样既解决人才吸引，又兼顾了薪酬增幅设计的经济性。新老员工工资的差异分歧体现在两个方面：伴随时代的进步，人工成本不断上涨，10年前入职本科生和今天新入职的本科生，入职工资的差距至少1-2倍的差距；其次，新入职人员年龄优势，学习新事物速度很快，针对简单操作岗位，入职一年，技能可能超越师傅；因此在薪酬结构中既要有年资工资（比例可以较少），又要有技术等级工资，鼓励多、快、好、省的行为及结果；总之，科学的薪酬分配制度，一定是系统思考的产物，兼顾内外、兼顾历史与未来、兼顾个体差异与团体贡献、兼顾体系内外的有机结合，就薪酬设计本身，有些问题是得不到系统解决的。需要从岗位职责、岗位价值评估、绩效评价、外部对标数据等多方面综合思考，科学设计，最总检验是否是一套好的薪酬制度的标准，1、是否解决了希望解决的问题；2、多数员工，包括关键岗位员工是否满意；3、薪酬体系是否在未来的3-5年的发展中，是否依然持续有效，如：薪级薪档的宽度、未来新增岗位的薪酬归位是有预留等。

Answer 4

按劳分配