粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(．MPS)运行的，·是一种中期计划，这时只有最终产品的计划，一般只考虑计划定单。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。
运行计划方法 有几种运行粗能力计划的方法。
1．资源清单
说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表16．6是一个简化的例子，只显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。
也可以列出每个关键工作中心一年里每个月的负荷—能力对比表。
资源清单是传统MRP课程的常用方法，由于在MPS层次，还没有对产品结构全面展开，还不能详细到按时段逐段分析。为了弥补这个不足，提出一个偏置天数的概念，将使用关键工作中心的时段，进一步细化，见下节。
2．确定使用关键工作中心的开始和结束时间
参考历史资料，估计各个产品使用关键工作中心偏离交货期的开始日期和结束日期，显示是否有超负荷的能力问题。使用关键工作中心的开始日期距交货期的时间间隔称为偏置时间(daysoffset或lead-timeoffset)。如图16．6所示。 例如，一家生产轧钢机的重型机器厂，对加工各种轧钢机机架使用数控铣镗床的机时有历史记录，但这些机时发生的时间同轧钢机的完工日之间的时间偏差，可能没有记录，应当注意积累这些信息。
能力同负荷有了矛盾必须调整。众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后的MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少甚至免去能力需求计划大量反复运算的工作。
在重复式生产的情况下，只要把流水线作为关键工作中心，按照流水线的有限能力，采用有限能力排产(FCS)方法。 在闭环CRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的
2、能力需求计划的依据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项物料加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
3、能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
三、现场作业控制 各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
