要想留住那些优秀的员工，除了提供高的工资，还有什么办法呢？

Question

如题所述

Answer 1

挽留优秀员工要做到一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

Answer 2

在这个科技不断发展、时代不断创新的时代下，失业率正在与日俱增。虽然对于员工来说，这是个好消息，因为竞争对手少了。但对试图保住稳定劳动力的企业雇主来说，这是很艰难的。
据不完全统计，有31 %的员工在达到半年的入职日期后就辞职了！
这种成本是相当昂贵的。雇主在员工离职时，可能需要花费雇员的双倍薪资来找人来取代他们。
所以在留住员工的方面，你可能会认为自己正处于“高风险”状态。
那么应该如何才能最发程度的保留好的人力资源？下面我们就一起来深入解析一下。

1、必须有足够吸引人的福利和工资

有一个人力资源和招聘经理进行的一项调查发现，大约有45%离职员工的主要原因是薪水。其次才是职业的发展机会、更好的福利和地理位置等其他原因。当然这并不是说只是为了钱。还有一项关于员工留任情况的调查显示，只有24%的“新一代”员工表示，稳定的财务状况会让他们继续工作。可是，56%的员工表示，医疗和保险问题是他们不得不关注的重点。因此你需要提供真正的好处。在这个领域为你的员工提供的东西必须比当地的其他行业公司更加有竞争力，才有可能可以留住员工。这是雇主必须考虑的两个首要问题，因为对于员工来说，这是最基础也是最必要的东西。
然而，如果你下意识的把这看作是唯一的选择，也可能会让你的企业付出超出它所能承受的代价。虽然薪资和福利很重要，但是还是应该优先考虑，尤其是在薪资低于行业标准的情况下。

2、慎重雇佣员工

有大约37 %的招聘经理说，如果新员工在招聘过程中能够获得更多的信息，他们就会呆得更久。如果一名新员工在信息了解不充分的情况下就入职，那么就为这个岗位奠定了消极影响的基础。很有可能就会工作消极，甚至干不长久就跳槽。

试问，企业有没有为了招聘人员而粉饰工作?是不是在某些层面欺骗了员工，如果被雇用的人正设想或期待着一份当前所在公司不可能存在的工作或团队，那么员工很快就会辞职。

Answer 3

现在企业想要留住优秀员工单靠画饼或者传统薪酬绩效已经很难，可以通过搭建合伙经营制来实现，当然回答仅供参考：

1、合伙经营制不是传统的股权激励，而是在做股权激励之前帮助企业选人留人的阶段 ，同时也是鼓励员工把蛋糕做大，把做大的部分拿出一部分来分给员工

2 合伙人可以分为一般合伙人、普通合伙人、资深合伙人和终身合伙人（名词可以根据公司来改变），那这个合伙人应该怎么来对应层级？

举个例子，比方说一个餐饮公司的门店店长，表现优秀者可以成为门店合伙人，享受门店年度增量分红。

假如她一年下来绩效各方面都比较拔尖，可以考虑晋升为区域合伙人，享受区域利润增量分红

假如她在区域层面做的非常好了，可以考虑晋升到公司层面，做公司合伙人，享受公司年度增量分红

假如她在公司已经很多年了，对公司的忠诚度贡献度都达标，可以考虑成为公司的终身合伙人（也就是注册股东）来激励

通过这样的激励方式，让员工觉得有盼头，而且心态上也能一定层度的从打工心态变成经验者心态，从而帮助企业留住人才实现利润增长

Answer 4

一般情况下想要留住优秀的员工，除了提高工资，还有以下办法。一、提供便利的住宿条件，最好两房一厅，这样员工才能安顿好家属，免去一些后顾之忧。二、提供良好的晋升途径，有好的晋升途径员工才会更有动力，留下来的欲望。三、提供培训进修的机会，每个优秀的员工都是想提升自己的，如果公司提供了这样的机会，那留下的人自然就多了。

Answer 5

有竞争力的薪酬 　　为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进公司便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。 　　为了保持公司在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的公司在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。 　　重视内在报酬 　　是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?　　绩效引导薪酬 　　按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。 　　值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。 　　在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。 　　增强沟通交流 　　一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。 　　个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 　　在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。 　　让员工参与薪酬设计 　　部分企业甚至让员工参与薪酬制度的设计；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。 　　另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。 　　在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。 　　如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。