我认为绩效不能反应我真实的工作能力。
绩效指标分为两种
（1）结果指标：指做什么，要达到什么结果，结果指标的来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为指标：指怎样做。
指标提取的三大原则
1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。
SMART原则2、BSC原则，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
平衡计分卡（Balanced Score Card）
财务维度
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，财务目标通常与获利能力有关。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：营业收入、资本报酬率、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
客户维度
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：客户满意度、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程维度
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
学习与成长维度
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。3、产值面与价值面相接合原则。一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
绩效管理几种常见模式点评：上世纪中期被西方国家管理界广泛运用的目标管理法(MBO)
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目标管理法(MBO)
强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句十话叫做"以不变应无变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
发展较早的关键绩效指标法(KPI)
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关键绩效指标法(KPI)
设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
上世纪90年代提出的平衡记分卡(BSC)
沟通与共识上的障碍。 员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
组织与管理系统方面的障碍。 企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
信息交流方面的障碍。 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
对绩效考核认识方面的障碍。 企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法很难被接纳。
绩效能一定程度上反映真实工作能力，但不完全。
01绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
02绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
03绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
04绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
05绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
06把绩效考核与未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
在我看来，绩效不一定能反应真实的工作能力。
先综合地来看，唯有科学的绩效考核，才能反应真实的工作能力。而不合理的绩效考核，不能真实反应个人工作能力。所以绩效能否反应真实的工作能力，在于绩效考核是否科学合理。
从可以的角度来分析，对于科学的绩效考核，目标设定得合理，指标拟定得科学，这样才就被考核者的工作结果，进行合理有效的绩效考评。根据被考核者的工作输出，可以很好的评价其工作效能，反应真实的工作能力。
从不可以的角度来分析，如果采用的绩效考核不合理，那就不能真实有效反应被考核者的工作能力。因为效度差那可信度就不够。现实工作中，那些不合理的绩效考核，目标设定不科学，内容设置不合理，非但不能体现岗位能力，反而致使员工间的区分度不能体现，甚至真正优秀员工反而可能成为绩效差的员工。
以上就是我的观点与看法。如有职场相关问题，欢迎加关注联系我，我们一起交流探讨。
绩效能够一定的反映真实的工作能力。
1、首先，它可以帮助企业更好的选拔人才，为
企业的人员调整提供有力的依据;
当公司要选拔人才
或进行人员调整时，相信很多人最先想到的就是了解
被选拔人的考核记录，
一个人的绩效考核可以直接反
应出这个人的工作能力及其对公司或企业的贡献度，
而从他的贡献程度就可以直接了解到他对于工作的'态
度，这些可以帮助选拔人直接、客观的对其进行判
断，也节省了考察时间。
2、其次，对于被考核人来说，这可以帮助其提
升工作能力，促进其更快的成长。通过考核，被考核
人可以充分的了解到自己的工作业绩，从这里发现自
己工作的不足，然后增加其对自己的认识，进而帮助
其改进不足，最终达到提升自己的目的。
3、第三，绩效考核对于薪酬的管理也有很大的
作用。公司可以根据绩效考核的结果来对公司的薪酬
制度进行有效的管理，制度的合理性，与员工业绩的
相关性，能否激励员工工作积极性等等，都可以依据
该结果来进行合理的调整。而根据员工的绩效考核结
果，则可以了解到员工的一些能力和素质，而这些就
可以为公司调整设定员工的薪酬提供有力的依据。
4、最后，绩效考核也有一定的约束作用。根据
其考核结果也可以对员工的工作行为进行一定的约
束，从而公司就在一定程度上掌握了主动权，可以更
好的控制公司的生产与经营，对员工进行合理的分配
与使用，进而促进公司业绩提升，保证其良好发展。
不完全能。因为绩效有以下性质：
（1）多因性
绩效的多因性是指一个员工的绩效高低不是由单一因素决定的，而是在主客观多种因素的影响下不断变化的。它既受员工个人的价值观与工作态度的影响，又与工作环境、岗位特征及企业的制度与文化氛围有很大的关系。这些影响因素主要包括4个方面：个人技能（包括个人的天赋、教育水平等）、激励（包括个人的需要结构、感知与价值观等）、机会（即承担某种任务的机会）、环境（包括工作的文化环境与客观环境）。
（2）多变性
绩效并不是一成不变的，随着员工个人能力的提升、企业激励制度的完善以及各种环境的影响而变化，可能变好，也可能变差。因此，在进行绩效评估时，一定要用发展的眼光来对待，不能因为某个员工过去绩效不佳就直接给他较低的分数，也不能因为某个员工过去绩效表现较好就直接给他较高的分数，而要根据实际情况进行打分。
（3）多维性
绩效考核是从多个维度来进行综合评定的，这就是绩效的多维性。它包括很多不同层面的内容，既包括对工作产出的评价，又包括对工作行为的评价。例如，当考察一个销售人员的绩效时，不仅要看他的销售业绩，还要考察他的销售能力和工作态度。
