中国有句古话——买卖不成仁义在！
可是现在很多企业员工离职后，都会与公司闹僵。原因很简单，利益分配谈不拢呗！
原来我就经历过一次同事离职后起诉公司的事件，这个真的是僵的不能再僵了，事情的起因也就是，我们公司对这位同事的工作非常不满，然后直接辞退并且扣了一个月工资。
这件事双方都有不对的地方，员工工作不积极，给公司造成了恶劣的影响，公司辞退了员工就可以，但公司作为惩处还要扣一个月工资。至此双方彻底闹僵！
所以吧，大部分员工和公司闹僵的这种事，都是一个巴掌拍不响。
员工勤勤恳恳，任劳任怨公司给你嘉奖都来不及呢，又怎么会辞退呢！
公司领导格局大，即使辞退了这名员工，也把他作为一个资源来看待，不扣工资，再给适当辞退的补贴，好言好语说明情况，员工也不会闹下去的！说不好将来有一天，在那里有互相用得到的地方，或者有巨大的合作呢！
所以遇事多从自身找原因。做企业也好，做员工也好，和气生财都是第一要务，没有人出来是找敌人的！
公众号：向30岁进发，ID：CPA-Caroline，和你一起认知成长。
作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同？
腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。
在腾讯大学远航计划的培训上，腾讯高级副总裁奚丹用三个故事，分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。
01
从安居计划
谈如何挖掘用户需求
腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利--安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。
缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体
对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。
2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。
这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。
从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
调研：深入访谈追踪原因
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。
2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
解决关键问题：安居计划
了解到真实原因，怎么解决？HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：
第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；
第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；
第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。
这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。
02
从企业文化培训
谈让用户参与
跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。
很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。
传统“洗脑式”企业文化培训
每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。
主动参与：寻找腾讯达人
负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。
关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。
03
从绩效体系优化
谈灰度试错，敏捷迭代
互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。
更有弹性的考核体系：四档变五档
腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三轮灰度迭代
旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。
第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。
第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。
第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。
绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。
关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。
对于这个问题，我很不赞成这样的方式，这就像是“情侣间分手”，好聚好散才是更好的方式。而目前确实这样的情况确实是很常见的，我身边也有不少的这样的例子。
我的一个同事小李，8月份的时候离职了，他离职的时候就与公司闹的非常僵。当时，他因为一个项目跟客户有了争执，回来后，领导因此而指责他的工作，后面，对他就严格管理并且各种的挑刺，小李心中也有很多不满，因为客户也有不对的地方，但是领导却将所有的责任都推到他身上，因此，小李选择离职。
领导原本也是同意小李的离职的，列出了交接的内容及这段时间工作的安排，小李又觉得领导是在难为他，所以工作没有交接，就自己选择了离职，而后，再也没来公司，连自己的离职证明都没要，最后领导还是留情了，将离职证明邮寄给了他，怕他因此而影响找工作。
当然这样的事情还有很多，原因也各不相同，但是我认为是不该与公司闹的这么僵，毕竟已经同意了你的离职，那么做好工作的交接是员工应该尽的义务，同时，我们也该是做到“善始善终”，这是我们作为一个职场人应具备的职场准则。
所以不管是处于怎样的原因，不管之前工作中有多少的不愉快，在最后离职的时候，我们都不应该跟公司闹僵，而是要做到画上一个完美的句点，这样于己也是留了一条后路，后续以后还会再回来公司工作；于公司，也不希望员工在离职时，还对公司有这样深的怨言和抱怨。
我是张小丽，欢迎留言交流。
在多数公司只要公司遇到瓶颈是，老板们多半是去找各种咨询顾问等等，一味的相信一个外来的吹嘘者，却不知所谓真正的高手都是分布在离职的员工里面以及丢掉的客户当中；
辞职的员工就如一个桶留出去的水，而这些水会流到外面，主要还是因为这个地方的木板太短，那么公司也同样，真正的不是员工他们能力有多短，而关键在于老板们他们的能力长短，这也是很多公司欠缺的关键；
公司员工入职2周走人和入职2年走人的区别非常大
不管我们是待团，还管理公司，说白了也就2个地方要做好，其一就是理想，这里要看老板如何忽悠，如何画饼，其二就是现实，工资到位，开心；而对于员工要离职的原因其实也就2个点，不过从HR角度来看的话，每个员工在不同时限离职都会有很多深层因素
公司员工入职2周走人和入职2年走人的区别非常大
不管我们是待团，还管理公司，说白了也就2个地方要做好，其一就是理想，这里要看老板如何忽悠，如何画饼，其二就是现实，工资到位，开心；而对于员工要离职的原因其实也就2个点，不过从HR角度来看的话，每个员工在不同时限离职都会有很多深层因素
进公司3个月走人的，这类多半是工作本身的因素，这也可以说是公司的文化等出现问题，以及出现过大吹嘘，浮夸等，这种员工他们往往会重新思路，绝对不会在在适应期过了以后还再等，或者将就下去，本来员工还想有心去改变，可是一般情况下老板都不会听，所以员工就只能选择你离职了
进公司6个月走人的，一般情况下都是跟上司有联系，在一个公司同一个部门要是换一个上司他们的结局是差距很大的，而员工也是跟着做上司的举动而变化，这种一般是公司中层干部在用人的上面出现了问题；
总结：公司只要在发展上遇到了瓶颈状态，唯一说明的就是作为一个老板所欠缺的东西多，而且其人也太自负，从来都认识不到自己的不足；
要提升员工积极性，增加业绩我们应该这样
1、梳理公司发展目标，目标统一；
2、梳理工作分析表，目标为人人有事干、事事有人干；
3、公司将公司战略与工作分析表提炼，制作《绩效考核表》，做到人人有关键指标；激活全员
4、对中高层人员设定“目标PK责任书”，并进行签订，做到人人有责任；进行利益捆绑
5、有合理科学的薪酬分配体系，做到高层管理谈事业、靠未来，中层谈荣誉、重战术，基层谈利益、落执行…
