在工作中，当我们经历了基层工作岗位，做出了相当出色的销售业绩，锻炼了自己的组织管理与领导能力。在此时，随着组织的不断扩展以及我们所处位置的不断变化，我们会建立自己的团队，带领团队去完成具体的工作项目。然而，在具体的工作项目完成过程中，我们会面临各种各样的问题，在下属没有做好相应的工作时，我们如何跟下属进行沟通呢？
首先我们要给团队树立一个最终的一个结果目标！这个目标是有明确的数据支撑，并且有具体的落实方法，同时要有具体的完成步骤！
其次，在下属具体的执行过程中，肯定会面临执行不到位的情况，因此我们要把具体的工作流程，工作的关键点，具体的环节细节，去总结出来！在询问下属碰到的具体问题时，要注意聆听他们的具体问题，让其针对某一个具体问题，阐述得越详细越好。关心下属，就是在关心他工作的细节，明确让下属，可感知的点和面！有一句话叫做屁股决定脑袋，员工更多的是处在执行层，因此我们要做好决策和组织工作。
最后根据下属的反馈，我们给下属提供具体的操作方法，并且是切实可行的，能够去帮下属去解决具体问题的，切实可以落地的方法！这样，员工在执行的时候才能够做到有的放矢！
因此，当我们接触一项新的工作时，我们最首先并不是去考虑我站在一个什么领导位置，而是要从基层开始做起，把自己在执行过程中碰到的每一个细节和环节想清楚，并且拿出结果，这样才能够更有说服力，这样才有实实在在的能力去帮助自己的团队成员解决问题，达成业绩，这样团队的心力才能够往一处使！
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2020-09-13
下属工作没做好应该及时的指出问题，适当的时候应该开一个团队会议。
让大家都能同心协力，共同跟大家说明白道理。
共同做好团队的事情，争取团队不断的进步。
第2个回答 2020-09-13
在工作中，当我们经历了基层工作岗位，做出了相当出色的销售业绩，锻炼了自己的组织管理与领导能力。在此时，随着组织的不断扩展以及我们所处位置的不断变化，我们会建立自己的团队，带领团队去完成具体的工作项目。然而，在具体的工作项目完成过程中，我们会面临各种各样的问题，在下属没有做好相应的工作时，我们如何跟下属进行沟通呢？
首先我们要给团队树立一个最终的一个结果目标！这个目标是有明确的数据支撑，并且有具体的落实方法，同时要有具体的完成步骤！
其次，在下属具体的执行过程中，肯定会面临执行不到位的情况，因此我们要把具体的工作流程，工作的关键点，具体的环节细节，去总结出来！在询问下属碰到的具体问题时，要注意聆听他们的具体问题，让其针对某一个具体问题，阐述得越详细越好。关心下属，就是在关心他工作的细节，明确让下属，可感知的点和面！有一句话叫做屁股决定脑袋，员工更多的是处在执行层，因此我们要做好决策和组织工作。
最后根据下属的反馈，我们给下属提供具体的操作方法，并且是切实可行的，能够去帮下属去解决具体问题的，切实可以落地的方法！这样，员工在执行的时候才能够做到有的放矢！
因此，当我们接触一项新的工作时，我们最首先并不是去考虑我站在一个什么领导位置，而是要从基层开始做起，把自己在执行过程中碰到的每一个细节和环节想清楚，并且拿出结果，这样才能够更有说服力，这样才有实实在在的能力去帮助自己的团队成员解决问题，达成业绩，这样团队的心力才能够往一处使！
首先我们要给团队树立一个最终的一个结果目标！这个目标是有明确的数据支撑，并且有具体的落实方法，同时要有具体的完成步骤！
其次，在下属具体的执行过程中，肯定会面临执行不到位的情况，因此我们要把具体的工作流程，工作的关键点，具体的环节细节，去总结出来！在询问下属碰到的具体问题时，要注意聆听他们的具体问题，让其针对某一个具体问题，阐述得越详细越好。关心下属，就是在关心他工作的细节，明确让下属，可感知的点和面！有一句话叫做屁股决定脑袋，员工更多的是处在执行层，因此我们要做好决策和组织工作。
最后根据下属的反馈，我们给下属提供具体的操作方法，并且是切实可行的，能够去帮下属去解决具体问题的，切实可以落地的方法！这样，员工在执行的时候才能够做到有的放矢！
因此，当我们接触一项新的工作时，我们最首先并不是去考虑我站在一个什么领导位置，而是要从基层开始做起，把自己在执行过程中碰到的每一个细节和环节想清楚，并且拿出结果，这样才能够更有说服力，这样才有实实在在的能力去帮助自己的团队成员解决问题，达成业绩，这样团队的心力才能够往一处使！
第3个回答 2020-09-13
我觉得下属没有做好的处理有几点:
1. 下属要认同自己没有做好，不希望出现的情况是老板和下属所【理解】的“做好”是不同的；此时，如果老板可以明确地指出不满意的地方，下属可以信服（比如，项目的KPI，提前约定的结果）- 最不希望的情况是，老板不满意，但是描述不出员工哪里做的不满意；这样，员工很难信服，或者认为老板很任性。
2. 老板可以要求很高，但是一定要沟通清楚“对事不对人”。我对我的员工要求很高，但是我一直认为诚实的批评帮助我们提高；有时候，我们可能怕伤害人情，于是把工作中不满意的地方憋在心里，但是一个好的leader, 应该公私分明，让员工也有认知。
3. 尽量用结果说话，肯定员工在过程中的努力，但是需要有对结果负责的认知。 有时候员工会找各种借口说任务的难度，或者自己多么认真处理了，但是解决问题很多时候不是看过程而是完成的结果。同样一个任务，有些人可能花了一周绕了一圈也没有完成；另外一些人，可能找到了对的人和方法，事半功倍。
4. 以身作则，让员工知道这个事情应该怎么处理 - 当我布置一个任务给员工，他/她努力一翻告诉我这个合作对方不接受，或者这样东西网上找不到的时候，我会马上拿起电话，和员工一起处理这件事情；在这个过程中，（1） 员工可以理解老板的要求 （2）员工可以看到老板如何处理事情 （3）有些事情，需要特定的性格，比如去办事，对方草草打发，如何化被动为主动，如何把”NO"变成"YES", 这些需要的是经验、能力还有一种坚持不懈的精神，不是所有人都具备，但是可以培训
1. 下属要认同自己没有做好，不希望出现的情况是老板和下属所【理解】的“做好”是不同的；此时，如果老板可以明确地指出不满意的地方，下属可以信服（比如，项目的KPI，提前约定的结果）- 最不希望的情况是，老板不满意，但是描述不出员工哪里做的不满意；这样，员工很难信服，或者认为老板很任性。
2. 老板可以要求很高，但是一定要沟通清楚“对事不对人”。我对我的员工要求很高，但是我一直认为诚实的批评帮助我们提高；有时候，我们可能怕伤害人情，于是把工作中不满意的地方憋在心里，但是一个好的leader, 应该公私分明，让员工也有认知。
3. 尽量用结果说话，肯定员工在过程中的努力，但是需要有对结果负责的认知。 有时候员工会找各种借口说任务的难度，或者自己多么认真处理了，但是解决问题很多时候不是看过程而是完成的结果。同样一个任务，有些人可能花了一周绕了一圈也没有完成；另外一些人，可能找到了对的人和方法，事半功倍。
4. 以身作则，让员工知道这个事情应该怎么处理 - 当我布置一个任务给员工，他/她努力一翻告诉我这个合作对方不接受，或者这样东西网上找不到的时候，我会马上拿起电话，和员工一起处理这件事情；在这个过程中，（1） 员工可以理解老板的要求 （2）员工可以看到老板如何处理事情 （3）有些事情，需要特定的性格，比如去办事，对方草草打发，如何化被动为主动，如何把”NO"变成"YES", 这些需要的是经验、能力还有一种坚持不懈的精神，不是所有人都具备，但是可以培训
第4个回答 2020-09-13
下属工作没有做好，该如何跟他们说？
描述：我安排的任务，我的同事做的实在是让我不忍直视，我又不能对她发火，我该怎么让她明白问题的严重性，又不打击她的自信呢？
分享点个人经验吧，不敢说自己做领导的时候有多么好，但起码我带过的下属都还比较喜欢我。
1. 避免认知错误
大多数时候，你的下属做事不好，或者完成的工作没有达到你的心理预期，往往不是能力问题，而是因为他们并不知道「真正的好是什么」。
很多时候，下属认为是好的东西，可能在你眼中仅仅只有60分。而你眼中认为是好的东西，你下属可能「连听都没听说过」。
这不是能力的问题，纯粹是眼界的问题。而影响眼界的原因非常的多，可以是出身，可以是经历，可以是地理原因，等等等等。所以当你意识到你和你的下属存在着认知错误的时候，最好的方式是：「你做一遍给他看」或者是「让他看到你过去做的好东西是什么样的，并告诉他一些简单的窍门。」
一般而言，上述行为做个两次三次左右，并不会花你太多时间，却可以让你多了一个得力助手。但是，如果两次三次都不行以后，你可以思考一下是不是你教的不对，你的下属并不擅长/喜欢这个，或者是他没办法理解，最后才可能是你下属的能力不行/态度不行。
当然，如果你连什么是好的，什么该做的都不知道，那我觉得你和“静静”聊会天挺好的。
2. 坦诚相告
如果认知错误已经不存在了，你的下属知道什么是好的，并意识到自己做的不太行的时候，这时候我个人的建议是「坦诚」。
坦白的告诉他/她，这份东西做的非常不好，你很不满意，你所期望的好是什么样子，有哪几个点你觉得有问题，然后让他重新做一份给你，并告诉你什么时候能够拿到手。
但是，这还没完，你同时还需要：
坦白的告诉他/她，这份东西，稍微有点缺陷。你觉得可以做的更好一些，你可以选择让他告诉你什么地方还不太好/你自己觉得什么地方不太好，修改的建议可以是哪些。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的中规中矩，下次或许还能做的更好。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的不错，各方面都挺好的，并给予鼓励以及继续保持。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的非常的棒，尤其优秀的点有哪一些，甚至可以探讨一下为什么做的那么好，类似的情况是否可以被复制。
看到了么，其实你需要用一个坦诚的方式，告诉他你的评判标准是什么。而当你的下属知道你的标准以后，就可以更好的做出一个优秀的东西出来了。
但必须要注意的是，你的标准一定是有效的，而且可量化的，而且不会轻易被改变的，即便是被改变也是有理有据别人可以信服的。否则，你的下属不断地被你的「不可视标准」影响着，而且因为一些不可量化的理由去改变一个做法的话，对你个人声望的打击极大不说，也不利于工作的长远开展——当然，主要是朝令夕改会显得你特别无能/无信。
3. 不要轻易地让你下属背锅，即便这真的是他的错
大多数时候，你下属做错了，导致很大的问题，大多数时候也是因为领导自己教导的问题，或者是领导自己分配工作不当，也有可能是整个工作流程不对；尽管下属的个人原因或许会占到一定的比例，但如果把责任全部归咎到下属身上，这个做法是绝对有误的。
因此，最佳的做法，应该是在公众场合承担下该有的责任，而私底下，你该怎么训你的下属你就怎么训吧。（注意的是，我说的是大多数时候，极端的，个别的案例就不特别讨论了。）
切记，大多数时候，在公共场合，你越维护你的下属，越有利于你工作的开展。越把该背的锅丢给你的下属，就越损害你在团队里的信誉。关起门来，怎么骂都行。在外面，别人骂你的员工，其实就是在骂你自己教导无方。
描述：我安排的任务，我的同事做的实在是让我不忍直视，我又不能对她发火，我该怎么让她明白问题的严重性，又不打击她的自信呢？
分享点个人经验吧，不敢说自己做领导的时候有多么好，但起码我带过的下属都还比较喜欢我。
1. 避免认知错误
大多数时候，你的下属做事不好，或者完成的工作没有达到你的心理预期，往往不是能力问题，而是因为他们并不知道「真正的好是什么」。
很多时候，下属认为是好的东西，可能在你眼中仅仅只有60分。而你眼中认为是好的东西，你下属可能「连听都没听说过」。
这不是能力的问题，纯粹是眼界的问题。而影响眼界的原因非常的多，可以是出身，可以是经历，可以是地理原因，等等等等。所以当你意识到你和你的下属存在着认知错误的时候，最好的方式是：「你做一遍给他看」或者是「让他看到你过去做的好东西是什么样的，并告诉他一些简单的窍门。」
一般而言，上述行为做个两次三次左右，并不会花你太多时间，却可以让你多了一个得力助手。但是，如果两次三次都不行以后，你可以思考一下是不是你教的不对，你的下属并不擅长/喜欢这个，或者是他没办法理解，最后才可能是你下属的能力不行/态度不行。
当然，如果你连什么是好的，什么该做的都不知道，那我觉得你和“静静”聊会天挺好的。
2. 坦诚相告
如果认知错误已经不存在了，你的下属知道什么是好的，并意识到自己做的不太行的时候，这时候我个人的建议是「坦诚」。
坦白的告诉他/她，这份东西做的非常不好，你很不满意，你所期望的好是什么样子，有哪几个点你觉得有问题，然后让他重新做一份给你，并告诉你什么时候能够拿到手。
但是，这还没完，你同时还需要：
坦白的告诉他/她，这份东西，稍微有点缺陷。你觉得可以做的更好一些，你可以选择让他告诉你什么地方还不太好/你自己觉得什么地方不太好，修改的建议可以是哪些。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的中规中矩，下次或许还能做的更好。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的不错，各方面都挺好的，并给予鼓励以及继续保持。
坦白的告诉他/她，这份东西，做的非常的棒，尤其优秀的点有哪一些，甚至可以探讨一下为什么做的那么好，类似的情况是否可以被复制。
看到了么，其实你需要用一个坦诚的方式，告诉他你的评判标准是什么。而当你的下属知道你的标准以后，就可以更好的做出一个优秀的东西出来了。
但必须要注意的是，你的标准一定是有效的，而且可量化的，而且不会轻易被改变的，即便是被改变也是有理有据别人可以信服的。否则，你的下属不断地被你的「不可视标准」影响着，而且因为一些不可量化的理由去改变一个做法的话，对你个人声望的打击极大不说，也不利于工作的长远开展——当然，主要是朝令夕改会显得你特别无能/无信。
3. 不要轻易地让你下属背锅，即便这真的是他的错
大多数时候，你下属做错了，导致很大的问题，大多数时候也是因为领导自己教导的问题，或者是领导自己分配工作不当，也有可能是整个工作流程不对；尽管下属的个人原因或许会占到一定的比例，但如果把责任全部归咎到下属身上，这个做法是绝对有误的。
因此，最佳的做法，应该是在公众场合承担下该有的责任，而私底下，你该怎么训你的下属你就怎么训吧。（注意的是，我说的是大多数时候，极端的，个别的案例就不特别讨论了。）
切记，大多数时候，在公共场合，你越维护你的下属，越有利于你工作的开展。越把该背的锅丢给你的下属，就越损害你在团队里的信誉。关起门来，怎么骂都行。在外面，别人骂你的员工，其实就是在骂你自己教导无方。
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