如何实施企业管理组织变革

Question

如题所述

Answer 1

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。

为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行百度书名。

下面进入本文的正题，企业如何进行组织变革？组织变革的方式有哪些？希望对你有所帮助和启发。

企业进行组织变革的四步骤

任何一家企业都会随着企业的发展变化而变化，如果从一开始就设想搭建起规模较大且完整的组织结构框架，那么到最后就会发现设想的组织结构以及脱离了现实，根本不能满足企业发展的需求。实际上，企业组织架构的调整概括起来就是权变，因时、因地、因人的不同做出适合组织不同发展阶段的调整。这也是企业自身的发展需求，同时也是对参与到企业组织结构设计和调整的管理者，及制定组织变革的HR提出的要求。

往往在企业变革的时候，管理层也只是其中的参与者之一，在已经确定好组织战略部署的前提下，如何实施组织变革和调整计划，会让没有经历过组织变革的HR毫无头绪或者直接就懵掉了，所以我们今天先暂时不谈组织变革是否合理，先给出一些思路和可执行的参考方案，让HR知道组织变革该如何着手且简单有效，只须这四步即可。

第一步：分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

第二步：绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

组织结构

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

第四步：及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

组织变革的常见方式与模型

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

Answer 2

组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养引领变革的领导者，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系，打造战略组织能力。

一、进行组织效能诊断与构建

（1）. 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后，企业才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。

（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查

（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织

（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.

企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。

二、优化公司治理与合伙人机制

1.优化薪酬结构设计与福利计划。

基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。

通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策

建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向引导，达成相对公平性

通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部优秀人才的吸引

将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手

2. 战略绩效管理。

（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。

（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系

为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍

为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制

（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力

（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标

（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用

（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方法论和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作

3.合伙人机制。

通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，彻底激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定多维度的合伙人激励机制，

 三、制定战略人才罗盘

1. 战略人才落盘

（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。

（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。

（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。

（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.

（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。

2.制定整体人才发展方案。

基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。

3. 发现与甄别未来的领导者。

4、构建未来领导者发展实施方案。

建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。

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Answer 3

应对抵制
　　人们对组织变革的反应方式多种多样，而在变革中能积极影响特定个人和群体的方法也很多，许多管理者却都低估了这两点。另外，同样是受过往经验所限，管理者有时并不清楚他们目前所熟悉的方法有哪些优势和劣势。
　　培训和沟通 消除抵制的一种最常用的方法，就是事先对人们进行相关的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。培训方式可以多种多样，包括一对一的讨论，小组陈述，或者备忘录和报告。例如：
　　■ 为了对部门结构以及评估和奖励制度进行改革，一位部门经理制作了一份视听报告，对变革及其原因做出了解释。在之后4个月的时间里，他把这份长达一小时的报告播放了不下十几次，让公司管理者和部门经理以20或30人为一组观看。
　　如果抵制是由于信息和分析不充分或不准确而引发的，那么培训和沟通就能收到理想的效果，尤其是当发起人需要抵制者帮助实施变革时。但是，有些管理者却忽略了一个事实：培训和沟通成功的前提是发起人和抵制者之间关系良好，否则，后者可能并不相信前者的解释。做好沟通需要付出时间和努力，特别是在涉及许多人的情况下。
　　投入和参与 如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。本回答被网友采纳

Answer 4

通常，变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中，该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。
这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。
当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。
每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。
变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：
1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。
2. 制定变革计划。
3. 执行变革计划。
4. 衡量结果。
问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。
为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。
此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。
经常沟通
频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。
交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。
人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。
对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。
寻找倡导者
这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。
选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。
大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。
培训
变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。本回答被网友采纳

Answer 5

1、改良式的变革
这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
2、爆破式的变革
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3、计划式的变革
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点:专家诊断，制定长期规划，员工参加。
4、企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识:企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
5、激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快;与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
6、 渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件(如:枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等)灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。本回答被网友采纳