第1个回答 推荐于2017-09-15
目标市场 指在需求差异性市场上，企业根据自身能力所确定的欲满足的现有和潜在的消费者群体的需求。
目标市场选择三部曲
市场细分是确定目标市场的基础。在市场细分的基础上，企业无论采取什么策略，也无论选择几个细分市场，所确定、选择的目标市场必须具有最大潜力，能为自己带来最大利润。因此，在确定目标市场时，应该遵循以下三个原则：
第一，所确定的目标市场必须足够大，或正在扩大，以保证企业获得足够的经济效益。这是因为消费者的数量是企业利润的来源之一。美国的“丽”(Lee)牌牛仔裤就始终把目标市场对准占人口比例较大的那部分“婴儿高峰期”的消费者群体，从而成功地扩大了该品牌的市场占有率。在六十和七十年代，丽牌牛仔裤以15—24岁的小青年为目标市场。因为这个年龄段的人正是那些在“婴儿高峰期”出生的，在整个人口中占有相当大的比例。可是，到八十年代初，昔日“婴儿高峰期”的小青年一代已经步入中青年阶段。新一代小青年在人口数量上已大大少于昔日小青年。为了提高市场占有率，在八十年代末，丽牌牛仔裤又将其目标对准25—44岁年龄段的消费者群体，即仍是“婴儿高峰期”一代。为适应这一目标市场的变化，厂商只是将原有产品略加改进，使其正好适合中青年消费者的体形。结果，九十年代初，该品牌牛仔裤在中青年市场上的份额上升了20％，销售量增长了17％。
第二，所选择的目标市场是竞争对手尚未满足的，因而有可能属于自己的市场。日本“本田”公司在向美国消费者推销其汽车时，就遵循这一原则，从而成功地选择了自己的目标市场。同“奔驰”、“奥迪”、“富豪”等高级轿车比，本田的汽车不仅价格较低，技术也较高，足以从竞争对手口中争食。然而，“本田”公司没有这样做。根据“本田”的预测，80年代末、90年代初，随着两人收入家庭的增多，年轻消费者可随意支配的收入将越来越多，涉足高级轿车市场的年轻人也将越来越多。与其同数家公司争夺一个已被瓜分的市场一一即一部分早就富裕起来并拥有高级轿车的中老年消费者市场，不如开辟一个尚未被竞争对手重视的，因而可完全属于自己的市场——即刚刚和将要富裕起来的中青年消费者市场。
第三，所确定的目标消费者最可能对本品牌提供的好处作出肯定反应。如果所选择的目标市场很大，但该市场的消费者对你的品牌不感兴趣，仍然不能获得利润。例如，在70年代中期，德国“宝马”牌汽车在美国市场上将目标对准当时的高级轿车市场。调查却发现，该细分市场的消费者不但不喜欢，甚至还嘲笑“宝马”，说“宝马”就像是一个大箱子，既没有自动窗户也没有皮座套，同其他车简直无法媲美。显然，这个市场对“宝马”的高超性能并无兴趣。于是，生产厂家决定将目标转向收入较高、充满生气、注重驾驶感受的青年市场。因为该市场的消费者更关心汽车的性能，更喜欢能够体现不同于父辈个性和价值观的汽车。为吸引这个市场的消费者，厂家就突出宣传该车的高超性能，结果，到1978年，该车的销售量虽然还未赶上“奔驰”、但已达到3万多辆，到1986年，已接近10万辆。
然而，到80年代末、90年代初，美国经济开始走向萧条，原来的目标消费者已经成熟，不再需要通过购买高价产品来表现自我，加上日本高级轿车以其“物美价廉”的优势打入美国市场，“宝马”面临新的挑战。市场调查发现，消费者之所以喜欢“宝马”，是因为它能给驾驶人一种与众不同的感觉，即“人”驾驭车而不是“车”驾驭人。驾驶“宝马”。消费者感到安全、自信，因为他们不仅可以感觉汽车、控制汽车，从“宝马”身上，他们还可以得到如何提高驾驶技术的反馈。于是，厂家又将目标市场对准下列三种人：相信高技术驾驶人应该驾驶好车的消费者、为了家庭和安全希望提高驾驶技术的消费者、希望以高超驾驶技术体现个人成就的消费者。到1992年，尽管整个美国汽车市场陷入萧条，“宝马”的销售量却比1991年提高了27％。本回答被提问者采纳
第2个回答 2015-07-18
企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。因此，目标的制定必须确保其客观科学性不脱离实际，必须在全面分析企业内外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能制定。
战略的构成要素包括产品、市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用等方面。这些要素可以在企业中产生合力，形成共同运作主线。共同主线是企业当前要素组合和未来组合间的关联。产品与市场领域要求战略决策者不仅应立足当前，还应指明企业发展方向，使企业在未来的发展中便于寻找自己的发展机会。
企业发展战略的制定是一个相当复杂的过程，既是动态的、连续的过程，也是探索和创新的过程。实质上是非程序型的决策过程。总体看，企业发展战略的制定包括战略思想形成过程、战略环境分析过程、战略方案决策过程、战略实施与调整过程。战略思想反映战略决策者的思想意识和价值观念，是经营战略的灵魂。战略型思维的人把外界事物当作有机整体对待，分析其中各个组成部分的特点、性质，从中找出影响企业发展的主要原因，重新进行加工和调整，然后组合起来，形成新认识，并在此基础上进行决策。战略性思维是超前性思维，是创造性思维。
战略环境分析是企业制定经营战略的基础和依据。战略针对一定的战略环境而言，有什么样的环境，就制定相应的战略。企业制定和实施发展战略是为适应环境的变化和要求。环境出现变化，企业就必需改变原有战略。
战略决策过程包括确定企业领域；规定战略目标；选择战略方案；规划战略行动。领域是业务范围和服务对象，目标是经营要达到的成果和水平，方案是途径，行动是具体化过程。
战略实施的过程中，常需要对战略进行一定程度的修改与完善。企业要想在其战略的引导下走向成功，其战略就不能单一，而应由不同层次、不同方面的战略构成，即由总体战略和各经营领域战术、各方面的职能战术构成。互相配合、互相制约，形成有机的整体，使企业各方面置于战略的指导下。总体战略是企业战略体系的核心，具有统帅全局的作用。
企业发展战略总体包括扩张和紧缩战略两个相对的战略。企业发展战略的最主要方面是扩张战略，是在企业现有基础上向更高目标发展的一种总体战略类型。扩张战略引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强竞争实力。正确运用扩张型战略，能够使企业快速由小到大，实现扩张增长。扩张型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，发掘和运用各种资源，以求得企业规模扩大。扩张型战略投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新需求来引导消费，创造消费，使公司销售收入、利润成倍增长。
追求扩张是企业有机组织的本性，甚至条件不允许时，企业也总是千方百计扩张。如果环境中存在威胁，并且只有采取扩张战略才能有效避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取扩张型战略。相反如果环境中存在明显机会，企业领导者更会毫不犹豫地采取扩张战略。
扩张战略包括三种主要类型。一是集中型扩张战略。企业集中资源以快于平常的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。集中型战略常用于原来生产单一产品的企业有更大发展余地时，或原来已经实现多品种生产的企业，当其中某种产品得到用户欢迎，集中生产该种产品。集中型发展战略的具体做法是：扩充现有产品线，扩大销售范围，通过定价战略、产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透等。集中型扩张战略经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，达到规模经济效益。但对环境的适应能力差，经营风险大。
二是纵向扩张战略。是企业向前、后两个可能方向扩张，扩大企业现有经营业务的一种扩张战略。向前就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品；向后可把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。纵向扩张战略是企业发展到相当规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。向后能够使企业对其所需原材料的成本、质量及供应情况进行有效的控制。向前使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势。
三是横向扩张战略。是企业通过对有竞争关系的企业与之兼并来扩大营业，获得更大利润的扩张战略，目的是扩大本企业实力范围，增强竞争能力，是企业在竞争激烈的情况下进行的一种战略选择。既可能发生在产业成熟化过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟后，成为避免过度竞争和提高效益的手段。横向扩张能吞并减少竞争对手，形成更大的竞争力量去与别的对手抗衡，能取得规模经济效益和被吞并企业的技术。横向扩张应考虑扩张成本和规模管理成本。
实施追求扩张的手段主要是企业兼并、参股等，是企业以资金购买或以股票调换从而取得别的企业的全部资产或控制权，以扩大企业规模和经营范围的一种企业产权交易方式。
兼并复合扩张战略也有三种形式：纵向、横向和复合。企业兼并必须通过资产重组得以实现。资产重组以盘活存量、扩大企业资本规模、优化企业经营结构为主要内容，是企业向外部扩张资本的重要形式。企业的资产重组能否顺利进行，重组后能否实现现代化组合，与重组模式的选择是否得当密切相关。企业必须依据最小代价、最大效益、最佳时机的基本原则，根据各企业的产权关系、资产质量、产品周期、人员构成、债务负担等具体情况，选择最为合适的重组模式。企业资产重组模式从涉及范围分，有整体重组、部分重组；从生产要素分，有产品重组、技术重组等。但无论哪一种重组，都离不开资金的运作。
企业发展战略的另一面是紧缩战略，是企业经营领域和基础水平的收缩经营战略。原因是企业现有经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意收益，以致威胁企业生存，阻碍企业发展。只有采取收缩或撤退措施，才能避开环境威胁，保存实力，以保证企业生存，或者利用外部环境中有利机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业长远发展。紧缩型战略对企业现有的产品和市场领域实行收缩，削减某些产品的市场面，放弃某些系列产品，甚至完全退出目前的经营领域。缩小企业产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。
紧缩战略的目标重点是改善现金流量，争取较大收益和资金价值。资源运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用去出、只投入最低限度的经营资源。其战略具有过渡性，只是短期内为使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力。适应性紧缩战略是指由于宏观环境的变化，宏观经济陷入衰退中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业财务状况不佳，难以维持原经营状况。企业为避开环境威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。
失败性紧缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有紧缩才有可能保存企业实力；调整性紧缩战略既不是因经济衰退，也不是经营失误，而是因企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有资源和条件。为此，对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。
紧缩战略在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用，是企业对威胁作出的反应。紧缩战略是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略抉择。衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，增加收益，改善器乐财务状况，使企业及时渡过难关。
扩张与紧缩之间的稳定期也可以称之为稳定战略。由于环境因素的变化会妨碍企业的发展，有时企业在经历一段高速发展后也需要进行调整。稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略稳定目标的范围和水平上的战略。战略稳定目标是企业制定新战略时关键战略变量的现实状况，其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。