作为职业生涯管理的“疏通管道”，一般来说，组织有四种职业生涯通道模式：传统的职业通道、行为职业通道、横向技术通道及双重职业通道。传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理型只是8种职业锚重中的一种。因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计。
双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织的承认。在港口行业，技术员工的能力水平直接影响着组织生产效率的提升速度。承认职业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证了员工在适合自己的岗位上的发展。
建设双通道需要具备的条件
首先，我们要进行职位分析，即对职业基本信息，比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
第二，组织需要有基本的素质测评记录。通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进行对比分析。
第三，组织还要建立与双重职业通道相匹配的员工培训与开发体系。通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
第四，制定完善的人力资源规划。根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同时期的人才需求。
最后，我们还要制定一套完整有序的职业生涯管理制度。组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则。
双重职业通道的设计虽然有各样优势，但是所有优势的发挥都要满足一定的前提。只有扎实地做好逐步“蜕变”的基础工作，才能使组织与员工在双重职业通道内自由地“比翼双飞”。
