HR如何做好背景调查

Question

如题所述

Answer 1

下面将从几个角度为HR们提供一些思路。
在与证明人访谈的时候，我们会遇到不同风格的证明人，所以访谈的内容也会因为证明人的岗位、企业文化、以及用人要求等都有所不同。但我们的目标始终是希望可以通过候选人过去的行为、技能、创造性思维指标以及解决问题的能力等来预测未来的行为，帮助HR与用人部门综合判断候选人的能力，为面试和录取环节提供有效的辅助。
想要得到这些有效信息的最佳方式之一是在与证明人访谈过程中使用基于能力的问题!

一、什么是基于能力的问题?
基于能力的问题的依据是过去的行为是未来行为的最好预言，这些问题在背调中经常使用，因为它们展示了候选人过去是如何处理不同的工作情况。
可以参考一下这些步骤使用基于能力的背调问题：
1、制定明确的选择标准：在开发基于能力的问题之前，要有明确的选择标准，比如希望从证明人那里收集哪些信息?确定哪些技能和行为特征对于候选人所申请的职位是最为重要的。
提示：与用人部门讨论，制定一份记分卡。要求用人部门填写角色的职责，列出这个角色应该具有的3-5个主要成果以及所需要的3-5个能力。
2、准备问题：一旦确定了选择标准，就可以创建一些问题揭示关键技能或者行为，并形成一个访谈包，这样做是为了确保在访谈中不会向候选人提问相同的问题，并且在每次访谈中了解不同的能力。
3、进行结构化的背调：可以采取STAR法则，通过询问候选人过去的工作情况、当时的任务是什么、候选人采取的行动是什么、与之对应的结果又是什么等等，形成有案例、有数据的可量化的背调结果。
二、五个最常见的问题
1、您能谈谈当初招聘他这个岗位的原因是什么吗?
2、他需要非常有条理以及有战略性的履行职责，以满足您交代的任务吗?他是怎么做到的?
3、您能举个例子说明他在团队工作时出现过哪些冲突吗?您是如何处理这种情况的?
4、他有承受过很大的压力吗?发生了什么事?他是怎么处理这种压力的。
5、他在工作中会遇到哪些棘手的问题?您能举例说明他采取了哪些措施来解决这些问题的吗?

三、能力问题示例
我们已经知道如何开始基于能力的证明人访谈，现在是时候获得一些能够识别顶尖人才的问题示例了。下面的标准能力问题列表都是全景求是经常在证明人访谈中使用的，可使用这戏问题来获得有关沟通、计划、管理、领导技能等维度的访谈反馈。
四、沟通能力的问题
沟通是日常工作中和重要的组成部分，涉及到上级、同事、团队内外部相关利益者、客户等，可以参考以下这些问题来评估候选人的沟通能力。
1、能否跟我们聊聊在需要向别人描述项目或者特殊情况时，他是如何处理并确保所有利益相关方了解他的观点以及所描述的内容?
2、候选人在描述正式沟通启动项目时，他是如何沟通以去确保他的想法传达给团队并且成员们了解所有可交付成果的?
3、在进行跨部门沟通中，他使用了哪些形式的沟通确保项目顺利的进行?在沟通方面遇到了哪些问题?他是如何克服这些问题的?
4、在与客户沟通时我们必须给客户留下好的印象，那么他是如何确保获得客户积极印象的?
5、能否举例说明在跟难以应付的客户进行沟通时，他是怎么处理这种困难的?他最终是否顺利拿下客户?
五、对时间和资源管理规划能力的问题
在各种角色中我们都可能需要围绕时间表和资源可用级别进行规划。下面的问题将帮助你发现候选人对时间以及资源的管理规划能力。
1、能否描述一下必须有条理和战略性履行职责，以满足所有的首要任务时，他是怎么组织的?
2、他有没有管理过长期的项目?他是如何在不浪费时间的情况下保持进度并满足项目时间表的?
3、能否举例说明在管理涉及多个利益相关的长期项目时，他是如何管理每个人的时间以及任务来确保始终如一地满足并交付成果的?
4、在为长期项目制定时间表时，您是否有了解过他创建战略的过程?有没有按计划去做?
5、有时候在一天内完不成任务列表中的所有内容，能否描述一下他是如何优先级处理的?
6、必须以非常少的资源和团队支持完成项目时，他是怎么计划的?成功了吗?

六、基于管理能力和领导力的问题
1、他的管理风格是怎么样的?他跟您认为最好的下属之间有哪些差距?
2、他的下属有多少人?在职期间他管理过多人的大型项目吗?能否跟我们介绍一下这个项目?他是如何安排下属工作的，如何利用资源的?
3、在需要跟团队推广想法或者项目时，他是如何说服大家的?
4、在团队面临挑战的时候，他是如何让团队成员积极参与并有动力克服困难取得最后的胜利的?
5、诉过吗他有被同事投?原因是什么?他是怎么处理的?结果是什么?
七、针对研发人员的访谈问题
在寻找顶尖技术人才时，如果招聘人员能够熟悉更多研发相关的知识，在与证明人访谈中就可以获取更多有价值的信息，下面这些问题可以帮助我们更好的评估研发人员的技术能力。
1、您认为哪种编程语言是他最大的优势?能否描述一个使用这种语言的项目?项目是什么?结果是什么?
2、在项目研发过程中有要求他使用不熟悉的语言来处理的经历吗?他采取了哪些措施来克服?
3、在多人项目中，他的角色是什么?相互之间是如何合作的?该项目的成果怎么样?您认为他在团队中还有哪些方面可以做的更好?
4、能否聊聊当紧急情况出现急需他处理时，他是如何解决这个问题的?
5、在同一天如果有多个项目上线，他是如何确定任务的优先级或与团队协作来完成所有工作的?

Answer 2

　一、背调前期沟通
　　在开始背调前，针对在职情况需要和候选人有一次沟通，确认是否可以开始该段工作经历的背调，一方面因为在职背调存在风险，通过沟通需要体现必要关怀，另一方面，如果候选人以某种理由拒绝此时开展背调，可以询问、收集及审视具体原因，并且协商可以开启背调的时机。
　　对于拒绝立刻开始背调的候选人，一定要根据其理由尝试协商，不要对方说多久之后再启动，或者无限期拖延就妥协，通常情况下，他只要和前任雇主提出离职，离职意向在公司内部公开，就可以开启全面背调，所以这个时间节点，就是我们要去争取的最大利益。反面教材我也遇到过，候选人要求入职之后三个月再启动前一家的调查，理由是不想前雇主过早知道他加入了同业公司，怕对他有所不利，结果三个月后又想延迟被拒绝，最后发现与前任雇主竟然一直存在悬而未决的劳动纠纷。
　　二、阶段性背调
　　除去候选人表示，已经和公司提出离职，虽然目前在职也可以接受全面背调这种情况之外，通常在职背调都需要分两个阶段完成，首先除去在职工作之外的其他调查模块不会受到影响，如身份，学历，再前一家的已离职工作经历等，按照在前期沟通中出现的不同情况，可以如是来分别应对，以出具第一阶段的背调报告。
　　1、候选人接受此刻开展背调，但是只可以联系指定证明人
　　这种情况通常称之为'可信任名单'，名单绝大多数是指定了一位上级或者部门内同事，在对候选人的离职动向保密的基础上，配合我们的背调，正常打电话跟进就好，尽量要求候选人提供两位同事，我们可以对于工作时间，职位名称等客观信息进行下逻辑对比，起到初步筛查的价值，如果只提供一位同事，对于时间这类要求精准描述的信息，由于不一定可以查询到人事系 统，往往只能参考，这个阶段还不能下定论。
　　为何不能相信单个证明人的回忆？
请您现在立刻马上说出您同部门三位同事具体到某年某月的入职时间，一个月都不可以差，说错一个月算微小差异，说错三个月那就是重大差异了噢，所以这件事我们必须要优先选择相信系统记录。本回答被网友采纳

Answer 3

hr做背景调查的方式如下：
1、根据职级职位定制，如中高层管理者与一般基层员工，在进行工作评价访谈和工作履历核查时，具体工作段位可以有所区分。
2、根据特定岗位定制，如：财务、审计人员，需要特别核查个人风险、信用风险等信息；运输从业者，需要特别核查驾照信息等。
3、根据行业特性定制，如：金融机构人员，需要实施金融违规核查；地产行业人员，需要实施地产监管黑名单核查等。