战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现
可持续发展的惟一途径。
为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“
世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。
诺基亚公司提出“*5的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。
机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。
第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。
一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的经验形成的
思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。
第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。
前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了
销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。