企业文化的建设过程其实就是企业通过向顾客提供满意的产品或服务、制定符合法规和企业实际要求员工管理体制并实施、团结一切可以团结的员工自觉形成共同认可的价值观、养成遵章守纪的良好习惯，这个过程是需要不断完善、强化的，要达到如此程度，要企业文化建设真正落地，我认为应当按照以下逻辑顺序来进行。
1、理解到位。
公司所有员工，应当知晓：公司产品或服务必须满足哪些条件才能达到法规、客户的要求，本部门、各自己职责是什么，必须清楚无异议；对公司厂房、设备设施、食堂宿舍、同事上司等应当怎么爱护；对法律法规、公序良俗、公司主要领导提倡的价值观、习惯等既应明白更应自觉遵守。类似内容，均应了解。
要了解以上企业文化方面各层次的内容，通过面试、入职培训、在职教育、师带徒、各种会议、实际工作、奖惩管理甚至国家法规、道德、家庭关系等约束，而且是持续不间断的约束，是可以帮助员工理解和深化的。
对企业文化的理解不是一旦理解或已经理解某个内容就认为永远理解的，因为它们都会随着国际国内环境、法规、客户要求、社区环境、员工变化、公司发展等变化而有不同要求的，所以，员工既要主动去适应和理解企业文化新的内容和内涵，HR部门、各部门和公司领导更加不断加强企业文化新内涵的培训和宣导，只有这样，才能保证每个员工对企业文化的理解到位，才能保证精神与行动一致。
2、系统计划。
企业文化建议是一个长期的系统工程，它涉及到企业各个部门每位员工，它包括企业各种业务、各个流程，它涵盖企业内外部所有相关的工作，如果它们不能有机协调配合的进行，都将是企业文化顺利建议的绊脚石或阻力，所以，企业应当由总经办牵头，企业一把人负责，各部门负责人具体实施，全体员工按照自己职责落地。
系统建议的计划必须明确任何工作的“5W2H”，做到责权利清楚，只有这样，公司上下才可能形成合力、劲朝一处使，如果没有制定周密的计划，实施起来极可能出现“大家出工不出力”或者“大家朝着各自方向使力，难以达到目的”。
大计划下有分计划，分计划下有小计划，小计划下有更小的计划，只有层层分解计划，将企业文化建设相关的所有细节工作落实到人、责任到人，各计划在实施中遇到问题经请示调整此计划，必须对此计划相关的其他计划进行同时调整，才能保持计划的系统性、完整性，此所谓牵一发而全身。
3、领导带头。
可以较武断的说，企业文化建设或落地较好的单位，都是因为单位领导示范作用较好的影响，相反，如果领导不能起到模范作用，甚至处处讲特殊，该单位的企业建设是不太可能顺利的，这就是“一切向领导看齐”的说法。
领导的典范作用对其他员工的影响是积极的，如果别的员工明知故犯，领导批评教育就站得住脚、底气十足；如果领导都有违反的先例被员工知晓，那员工违反了领导怎么敢理直气壮教育，只能听之任之，谁曾想，此“破窗效应”的影响将成几何级别放大，员工违反的例子将一发不可收拾，这就是“兵熊熊一个、将熊熊一窝”啊。
4、检查监督。
企业文化建设的监督人理所当然是公司各领导、各部门负责人、各管理人员、HR部门、负有检查监督职责的人员等，各监督人必须模范遵守、秉公执法，可能让企业文化建设收到的效果更好些。
在检查监督过程中，既要对各种违纪行为的批评教育，也要对落地较好的行为给予适当表彰，更应细心接受全体员工的监督，查看对违规事件有无包庇现象，一旦发现必须严肃处理，并公告相关员工，否则，企业将难树正气。
5、学习借鉴。
任何事业或工作关起门来单干是难以成功的，企业文化建设也是一样，应当不断交流、学习、访问和借鉴同行或其他企业的先进做法和成功经验，这样不但会让自己开拓思路，找到一些好的方法，还可以少可弯路、节约费用，比如：海尔公司在企业文化建议方面的“日清日高”就是成功经验。
在借鉴别人经验的时候，一定要结合企业自己实际情况，切不可照抄照搬、盲目摸仿，可以先在小范围内进行试点，在试点成功的基础上，积累经验、吸取教训，再进行逐步推广，如果不成功，也可以暂缓推行，其损失的成本或造成的负面影响也不会太大。比如：我国的农村土地承包首先在安徽试点、成功后然后向全国各地推广，就是非常明智的做法。
6、不断完善。
世界上没有永恒的真理，只有相对的真理。世界上永远不变的就是“随时在变”。任何好的做法或经验也是一样，它们在当时、当地、当情、当人是适合的、有效的，但随着环境、法规、人员、要求等的变化，必须不断转变具体的“落地”方法，这些方法，员工自己可能会感悟到，但更多的需要上级领导给予及时的指导和指正。
公司在企业文化建议方面所取得的成绩、存在的不足应当定期进行总结，找到阶段性的更好的改善措施，并组织全体员工分解实施，只有抱着“没有最好、只有更好”的精神，才能让企业文化建设的落地更踏实、更有根。
总之，企业文化建设中“领导示范”作用最重要，哪怕其他工作稍微差一点，其建设落地的情况也会有几分成绩，这样的认识、这样的看法，就让它作为这次分享的结尾吧。