其实，企业文化落地是个伪命题？因为只有落地了才能称之为企业文化，企业理念才需要落地，落地了才能形成企业文化。 首先我们要搞清楚企业文化、企业理念、企业写明的企业理念三个概念，及其相互关系。企业文化是指企业绝大多数成员的行为方式的总和，是意识形态在企业中的具体表现，反映企业成员共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度。企业理念就是指企业成员共同认可的价值观，这种价值观落实到行为上，便形成了企业文化。而企业提出的理念并不一定就是已经被企业成员共同认可并付诸实施的，因此才有落地的问题。因此，企业理念落地包含两个过程，一是企业提出的理念被员工普遍认同、接受，成为真正的企业理念；二是将企业理念付诸行为，当这些理念被员工接受后，自觉的、不知不觉地付诸行动之时，便形成了真正的企业文化，完成了企业理念落地。 要做好企业理念落地，首先我们就要搞清楚企业理念从何而来的。企业理念的提炼是企业精神文化建设的重要步骤，企业文化建设项目的核心是精神文化建设，精神文化建设就是要统一思想，之所谓统一思想，实际就是承认现阶段思想还不完全统一。企业理念的提炼就是要找到适合公司发展的思想并用精炼的语言表达出来。适合公司发展的思想有可能已经是企业内成员共同认可的价值观，对于这种理念的提炼主要只是把它明确的表达出来，属于隐性文化显性化的范畴。这种理念本身就是从地里生根长出来的，再要落地就是把它推的更广泛些，相对来说比较容易，按照我们的企业文化管理制度正常运行即可。同时，还有些理念可能只是少数人的思想，还没有被绝大多数人接受并奉行，经过研讨后认为这种思想是有助于公司发展的，因此被确立为企业理念，这种理念落地实施难度较大，正是我们需要重点研究的范畴。 企业理念落地工作可分为六大步骤，形成一个循环。 1、落地规划，找出理念落地的工作重点 这一步是要解决“做什么”的问题，十分重要，企业文化建设从诊断开始。企业文化含盖面非常广，如果不突出重点，胡子眉毛一把抓，则只能是泛泛而言，事倍功半。企业文化诊断就是要找出哪些理念是目前没有被企业成员普遍接受的，没有执行好的。当然，如果这是一个完整的咨询项目，我们当初在诊断时分清了企业文化的优缺点并分析其成因、企业理念提炼过程中清楚哪些理念是针对不良文化成因提出的，是还没有被广泛接受的，这一步则可省略。那些还没有被广泛认可并执行的理念就是企业理念落地的工作重点。 2、领导带头，重视并执行 清楚了企业理念落地的重点，就知道那些理念之所以还没有被广泛认可很大程度上与企业领导有着直接的关系，有可能是因领导的错误认识、或没有重视、或虽然认识到但推广方法不当，才会导致没有被广泛认可并执行。因此领导在企业文化建设过程中不仅仅是口头上重视，更要积极参与，首先要自己转变思想，并带头付诸行动，起到模范带头作用。这项理念能被企业接受并明确提出，表明公司领导层是有统一认识的，至少在交流研讨时是有统一认识的，认为这项理念是符合企业发展需要的。但他们对理念的认识可能不够深入，执行时还没有形成习惯。而领导在公司内部是权力中心，谁来影响、辅导、指正领导的行为呢？咨询师起着非常重要的作用。首先咨询师要尊重领导，咨询师充其量只是军师、幕僚，领导才是主官。其次，咨询师要引起领导的重视，要清楚咨询师是来帮助企业的，是有能力的、值得信任的。咨询师与企业最高领导要有直接的沟通渠道。三是要注意引导方法，帮助领导进行案例分析，教会领导反思。企业文化建设是个漫长的过程，不能急于求成。企业领导带头做了，后面的事就好办了，没有能不能推动的问题，只是推动的快慢问题了。 3、培训、宣传 利用企业文化组织体系、培训体系、传播体系对中、基层员工对广泛而深入的培训、宣传，首先做到入眼、入脑，才有可能做到入心。培训一定要有针对性，而非枯燥的条文宣讲。要针对员工实际的认识不足、行为不符的地方进行直接的引导，公司要利用文化墙、宣传栏、内刊等广泛宣传企业理念，要注重细化的理念及其内涵的宣传介绍，仅仅是大的理念容易让人背会，却不知如何执行。 4、重审制度、流程 有些人将制度单列为企业文化的一个层次，以突显其重要性。我虽不赞同这种层次划分法，但企业制度对员工行为的重要影响却是不可勿视的。尤其是在一些制度比较完善的公司，员工基本都是按制度行事，制度之外则是自由发挥的空间。企业制度、流程包含有其原有的理念、思想，因此在确立了新的理念体系后应当对旧的制度、流程进行一次系统、全面的重审，针对不符合现有理念的地方进行修改。企业制度涉及面很广，因此要求咨询师的管理知识相当全面，咨询机构的综合实力较强才能做好此项工作。我认为MPOPC法是一个很好地将理念与流程、考核相结合的方法。 5、案例解析 案例解析法被广泛应用在培训领域，其生动性是其他方法难以比拟的。最好的案例应该是发生在身边、发生在企业内部的案例。企业运营过程中经常会有理念冲突的地方、有理念执行不到位的地方、也有执行理念非常好的地方，这些都是非常好的案例，首先企业领导要主动发现这些案例，现场解说，典型案例交企业文化专员选编到案例集，用于企业内部培训。企业文化专员要发动大家选择、提供案例，从企业理念的角度对案例进行分析、传播。 6、检查、监控 建立企业文化监控体系，对阶段性企业文化建设工作进行检查，总结取得的成绩与存在的不足之处，不足之处正是下一阶段需要努力改进的重点。
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