人力资源部经理的工作内容必需包括以下几方面：
首先重新修订一下公司的各项规章制度，报送主管或者经理批准，批准后让其任命你为执行人，执行自己的制度。并发通知告知公司每个员工。建立公司日志制度，由你汇总整理，稽核，并与绩效考核相连。绩效考核直接影响每月绩效工资的发放。掌握实权后就没有人敢不听你的了。但是之前你要制定完善的绩效考核制度，并要公司领汇出面将你推出去。
人力资源不好做，要掌握好分寸。管理的最终目的是在提高企业工作绩效的同时最大程度的提高员工的满足感。人力资源不是管人的而是协调。
首先，熟悉公司人员，其次，理解公司规章制度，然后找出公司以前不完善的地方，一些常规的事务也要跟进，如果想做的更好，可以关心一下员工的情绪，增加员工的积极性，减少流失率等
既然是空降，那么，最主要的一点就是如何把挟天子之威的隐形优势，最合理、最巧妙、最自然的发挥到极致。做到这一点，并非人皆所能，需要运用智慧。
1、了解本地区人才的储备和企业需求情况。
2、根据企业实际给自己企业定位。
3、招聘人员，分配工作。
4、与大客户保持好的联络。
5、多渠道释出资讯，让人才了解你们。
6、促成双方合作。
公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。 最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。 请问，具体人力资源工作该从哪些方面着手？谢谢！ 专家解答： 胡八一 我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。 一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作 主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。 二、近期需改善的工作 找出近期需改善的人力资源工作模组，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模组的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模组，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。 三、中长期需改善和开拓的工作 围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。 当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
您好。对于想调查竞争对手的薪酬，基本的方式不外就是那么几种：电话应聘，上门应聘，检视对方的招聘资讯。如果资源足够丰富，还可以向熟悉对方公司薪酬情况的人打探，或者从行业协会去了解，或者跟踪从竞争对手公司离职的人处获取资讯。但是不管用什么方式，调研结果和实际情况存在差异，这是极有可能的，原因有很多，没找对人，或者找对了人但是人本身对情况不了解却以为自己很了解（这是很有可能的，尤其是在实行薪酬保密制度且推行宽频薪酬体系的公司），竞争对手习惯对外隐藏真实薪酬资讯而倾向于在和应聘者做深入恳谈的时候才暴露公司真正的薪酬水平，等等。所以写薪酬调研报告，是一件极度花时间的事，你不仅要确保自己有足够多的资料，还要确保你对资料的分析是客观的，站得住脚的，否则难免会被人攻击。
薪酬调查
「汇入：在设计薪酬体系前，应进行全面系统而行之有效的薪酬调研和评估。」
1、相应步骤：
A、薪酬调查（发多少）
B、岗位评估（内部公平）
C、调查薪酬管理中存在的问题（略）
D、确定企业薪酬总额（略）
E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策档案
2、薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
3、外部均衡失调情况分析
▲高于外部平均水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成本。
▲低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
▲相应对策和措施
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡资料对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
4、什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关资讯。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：
▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬资料。
由于薪酬管理政策及薪酬资料在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联络，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
▲调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬资讯很可能是道听途说得来的。这些资讯往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
▲调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查资料，很可能会做出错误的判断。
5、薪酬调查的渠道
▲企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬资讯。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
▲委托专业机构进行调查
现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
▲从公开的资讯中了解
有些企业在释出招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些资讯。另外，某些城市的人才交流部门也会定期释出一些岗位的薪酬参考资讯，同一岗位的薪酬资讯，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。
▲从流动人员中了解
通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。
6、薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查资料。
▲确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。
▲确定调查范围
根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
A、需要对哪些企业进行调查？
B、需要对哪些岗位进行调查？
C、需要调查该岗位的哪些内容？
D、调查的起止时间
▲选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联络，或者通过行业协会等机构进行联络，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支援，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
▲整理和分析调查资料
在进行完调查之后，要对收集到的资料进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的资讯进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的资讯。最后，根据调查的目的，有针对性的对资料进行分析，形成最终的调查结果。
什么样的酒店啊?初期先建立招聘,培训,考勤等制度,等步入正轨在进行展开!
一.进行企业诊断
根据企业的发展状况提出人力资源方面行之有效的解决方案，就必须在具有从业经验、掌握人力资源管理方法并了解国际国内经济形势的基础上客观、公正、实事求是、理论联络实际地对企业进行全方位的了解和调查，掌握符合该企业的发展战略规划的人力资源解决方案的第一手材料和资讯，这是人力资源部经理上任后开始工作的第一步。
二．进行人力资源战略规划
人力资源战略规划要具有超前意识，充分考虑到人力资源部开发和管理方方面面的因素和问题。
三．进行岗位研究和工作分析并科学合理地配置人才
只有对岗位进行分析和研究，才能科学地、合理地配置人才资源，使人尽其才，才尽其用，减少和杜绝资源过剩、资源不足和资源浪费的现象。
四．建立人才选拨机制
转载以下资料供参考
做好现代企业HR管理（人力资源管理）的五个方面:首先根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 其次通过企业文化、资讯沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 然后通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 还有对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 最后通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
如何做好HR管理
一:认同在先。
HR批评部属之前应该运用精粹一。先把该员工的优点提出来，目的是为批评铺平道路，放松在批评他之前的压力反抗情绪。切记:即使是最有涵的人，也不喜欢指出他做错的事情。先认同他1-2项表现优秀的工作，让他知道作为上级你是很赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他会憋一肚子怨气。
二:以身作责。
HR经理要在部属面前有威信，以身作责做示范是必须的。你的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻儿子女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把太太给打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，作为部属的上司，必须做出榜样，言行一致，表里如一，反过来，领导的行为不佳，部属也不会有好行为。
三:培育自己人。
作为HR经理，你所管理的人力资源工作，需要团队强有力的支援。身边没有自己人，做起来总会打折扣。培育自己人不是要你拉帮结派，是要培育能为你做事、冲锋、有能力解决问题的部属。你能包容他的缺点，能鼓励他自信做事，能为你解决问题，你对他放心，这样你会有更多机会处理其他问题。
四:用情商开展工作。
做人力资源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快与人沟通，能恰当处理情绪，能受人喜欢。在美国企业界，人事主管们大多认为:“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。在市场竞争日益激烈的今天，取得最好成绩的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情绪的人。
五:营造和谐环境。
人力资源管理者要在企业呆下去，做得久，做得稳，并能使大多数员工认同你，同时从人力资源的管理中受益，HR要善于营造环境。一个企业或部门有和谐、良好的软环境，其成员便会拥有积极的工作心态和动机。而企业和谐的环境是要HR建立良好的沟通机制，搭建良好的组织平台，设计更有人性化的管理制度，这些对管理者和员工行为的影响，尤其是工作态度、工作满意度、工作表现、动机和创造性等有显著作用。
六: 做水晶球HR管理者。
水晶球的特性是外表光滑、质地坚硬、透明晶莹，八面玲珑。因此，HR要做一个漂亮的水晶球。在工作中既有圆润的一面，同时又能坚持原则，处理利益问题时像水晶球一样公平公正透明。辞退员工要像个水晶球一样。辞退的理由充分，立场坚定，准备充足的证据。同时辞退的方式要像水晶球一样光滑委婉，要让被辞退者能接受条件，甚至是辞退他了，他还心存感激。
坚持做好以上六个精粹，你的HR管理技能便又上一个新台阶了。