所谓员工主动离职是指员工自己想离职并且通过书面的形式向公司明确表达了离职意愿，这种情况下，人事即HR工作人员可以做个员工访谈，了解下离职原因，跟其主管商议后如果上级主管也不想挽留该员工的话，直接办理工作交接和离职手续即可。
但是如果员工并不想走，而是公司想开掉员工，又不想给予离职补偿，想让人事去跟员工谈，让员工按照主动离职离开，这种就比较难办了，也是现实最容易出问题的一种，
有经验的HR一般会先去跟其主管聊一聊，摸清楚这个人的情况和秉性，然后再跟员工进行初步的沟通，了解下员工对于离职的态度，然后再根据具体情况做进一步的工作，具体的做法那就八仙过海各显神通了，有的动之以情晓之以理，有的威逼利诱毫无下限，其实真的没什么好说的，HR也不好做，尤其是遇到又抠又无视法律的老板，夹在中间真的是很难受的。
其实最好的做法，还是尽量遵守法律的规定，辞退员工，该给补偿给补偿，不要奢望让HR靠谈判技巧去节省裁员的费用，现在员工的法律意识都很强，各种信息的传播也非常的便捷，企业在管理上尽量规范一些，用人上更大气一点，在招聘时更谨慎一些，这样才是长久之道。
留人从来就不是什么问题，留住人才才是大问题。人才是最难得的一种资源。因此，一旦发现了人才，不光要留住他，更重要的是要培育他，重用他，给他创造充分施展才华的环境。
留住好员工看似困难，实则非然，因为管理者犯下的大多数错误都是可以避免的。但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。
公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。
好员工的离去并非突如其来。
相反，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。迈克尔·基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。
“‘电力减弱'不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，”基布雷尔说。“他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”
为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退。以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免。
01制定一堆愚蠢的规则
公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。
无论是过分严格的考勤制度，还是私吞员工的累计飞行里程，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。
好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，往往就会跳槽。
02无差别对待员工
一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在工作场所。
对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好（而且优秀员工通常都是埋头苦干的“老黄牛”），待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。
03容忍员工的不良表现
据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏。公司亦然。
若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。
如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。
04对员工的成绩没有肯定
管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。
人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚。奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。
管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式（有的人希望涨工资，有的人希望得到公开表扬），用以嘉奖他们良好的工作表现。若奖励制度实施得当，则奖励对于优秀员工而言是常有之事。
05不关心员工
超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味（可以先来个情商测试）。
这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。
如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。
06不为员工描述公司的发展蓝图
不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。
优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，因此这些工作必须有价值。
他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。
07员工无法追求自己的喜好
谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱。
让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。
这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低。这种担忧纯属多余。
研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。
08工作毫无乐趣
如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。
乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。
谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。
总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。
但是如果员工并不想走，而是公司想开掉员工，又不想给予离职补偿，想让人事去跟员工谈，让员工按照主动离职离开，这种就比较难办了，也是现实最容易出问题的一种，
有经验的HR一般会先去跟其主管聊一聊，摸清楚这个人的情况和秉性，然后再跟员工进行初步的沟通，了解下员工对于离职的态度，然后再根据具体情况做进一步的工作，具体的做法那就八仙过海各显神通了，有的动之以情晓之以理，有的威逼利诱毫无下限，其实真的没什么好说的，HR也不好做，尤其是遇到又抠又无视法律的老板，夹在中间真的是很难受的。
其实最好的做法，还是尽量遵守法律的规定，辞退员工，该给补偿给补偿，不要奢望让HR靠谈判技巧去节省裁员的费用，现在员工的法律意识都很强，各种信息的传播也非常的便捷，企业在管理上尽量规范一些，用人上更大气一点，在招聘时更谨慎一些，这样才是长久之道。
留人从来就不是什么问题，留住人才才是大问题。人才是最难得的一种资源。因此，一旦发现了人才，不光要留住他，更重要的是要培育他，重用他，给他创造充分施展才华的环境。
留住好员工看似困难，实则非然，因为管理者犯下的大多数错误都是可以避免的。但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。
公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。
好员工的离去并非突如其来。
相反，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。迈克尔·基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。
“‘电力减弱'不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，”基布雷尔说。“他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”
为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退。以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免。
01制定一堆愚蠢的规则
公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。
无论是过分严格的考勤制度，还是私吞员工的累计飞行里程，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。
好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，往往就会跳槽。
02无差别对待员工
一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在工作场所。
对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好（而且优秀员工通常都是埋头苦干的“老黄牛”），待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。
03容忍员工的不良表现
据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏。公司亦然。
若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。
如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。
04对员工的成绩没有肯定
管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。
人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚。奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。
管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式（有的人希望涨工资，有的人希望得到公开表扬），用以嘉奖他们良好的工作表现。若奖励制度实施得当，则奖励对于优秀员工而言是常有之事。
05不关心员工
超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味（可以先来个情商测试）。
这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。
如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。
06不为员工描述公司的发展蓝图
不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。
优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，因此这些工作必须有价值。
他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。
07员工无法追求自己的喜好
谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱。
让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。
这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低。这种担忧纯属多余。
研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。
08工作毫无乐趣
如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。
乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。
谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。
总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2020-11-07
在职场上，有一种人明明很优秀，但一直默默无闻，薪水和职位一直不温不火，当人力资源管理者以为他们会一直努力工作下去，他们突然离职了，说突然，是因为他们在离职前并未表现出对工作的倦怠，工作热情也并未减弱。但通过人力资源部门与其谈话，他们会说出自己难以忍受的辞职理由，而他们之所以能坚持这么久，源于对工作的热爱和投入。这些员工，无疑拥有着极高的职业承诺。
职业认同和依赖决定职业忠诚度
职业承诺，指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。与之相近的一个概念是组织承诺。组织承诺，指对组织的一种承诺、责任和义务，源于对组织的认同和承诺，由此衍生出一定的态度或行为倾向。
两者的区别在于，职业承诺是个体表现出来对职业的忠诚，组织承诺是个体对组织的忠诚。目前，由于社会流动加快，人们观念发生变化，不再追求终身雇佣，作为与个体工作相关的态度，职业承诺的意义更为重要。
高职业承诺员工对组织意味着什么
与高组织承诺员工不同，高职业承诺员工首先忠诚于自己的职业，这一点让组织又爱又恨。爱的是他们不用太多的外部激励，就会表现出相当的积极性和首创性，愿意自我发展，工作业绩突出。恨的是人力资源部门必须小心对待这类员工。
如果说高组织承诺员工是组织的一块砖，哪里需要哪里搬，那么高职业承诺员工则是一辆执着于特定方向的高速列车，当他与组织的轨迹不再契合或前进的路上有所阻碍，他就会离开组织寻找下一段旅途。
尽管如此，高职业承诺员工依然对组织有非凡的意义。
作为女排国家队主教练，郎平先后率领中国女排夺得2015年世界杯冠军和2016年里约奥运会冠军，战绩显赫。回顾郎平的执教经历，她也曾带领美国女排打败中国女排，夺得2008年北京奥运会银牌。
对于当时国内的争议，郎平这样回应：“我执教美国，绝对不是为击败中国队。我是作为一名职业教练接受这份工作的，希望能为排球事业做出点贡献。”可见，高职业承诺员工的事业并不局限在一个特定的组织。
高职业承诺员工的离开给企业带来的影响
高职业承诺员工由于其专业、敬业的特点，工作效率很高，他们的离开会给组织带来一系列影响。对此，人力资源部门必须时刻提防，并做好应变措施。
首先，导致生产效率损失，关键技术流失。当离职员工从事的是一项关键任务时，他的离开会带来工作中断，生产效率损失，甚至企业关键技术和信息流失。
其次，影响组织的士气。由于在人力资源市场有较好的竞争力，高职业承诺员工离职后得到的职位更高，待遇更好的工作，可能会影响组织其他员工的工作满意度、组织承诺，影响组织的整体士气。一些核心员工为了能在新的工作单位顺利开展工作，还会带走从前能干得力的下属，当其下属对企业的前景持怀疑态度时尤其如此，这又使组织蒙受了更多的损失。
最后，导致招聘和培训新员工的成本增加。企业要耗费一系列的费用发布招聘广告，并组织人力、物力去面试、评价和筛选应聘者，培训新员工。这一过程不仅涉及人力资源部门，还需要相关部门的管理者参与其中，牵扯了相应人员大量的时间和精力。
高职业承诺员工的离职管理
更新雇佣观念
知识经济时代，企业应清楚地认识到，企业与员工之间不只是雇佣关系，还有合作伙伴关系，对一些高科技企业尤其如此。这更多地意味着平等而非拥有，如果组织想要获得长期的、令双方满意的合作关系，必须关注员工的利益和需求，尤其要为那些绩效卓越的员工提供更好的事业发展机会，做到这一点的组织，也能更有胸怀、更有准备地面对员工的离开。
激励制度应公正，体现员工的贡献
相比其他员工，高职业承诺员工能够更加客观地评估自己的能力、工作绩效及对组织的贡献，同时更渴望自己的贡献能够获得组织的认可。
这就需要组织能够公正地评价员工的业绩，并以此为依据给予员工精神激励与物质激励。同时企业还应关注同行业相应岗位的报酬，以确保为员工提供的报酬与同行业企业相比具有竞争力。
关键岗位的候选人培养
一些员工因为具有特殊的教育背景、工作经历，经过长期学习和实践而获得了独特的知识、技能和经验，并对其所从事的工作大有裨益。这些知识、技能、经验是其他员工在短时间内无法掌握的，一旦员工离职就会引起相应的工作中断，宝贵的工作知识和经验流失。
为避免可能的损失，应鼓励关键员工积极地进行工作经验分享与交流，以文字、录像的形式记载并保存下来，如详细的工作汇报、会议记录、工作录像等，同时有计划地为关键岗位培养候选人。
了解员工离职的真正原因
高职业承诺员工离职原因主要有三类：
一是由于个人生活、家庭方面的因素（如搬家）选择离职；
二是由于个人成长因素（如寻求个人发展机会）选择离职；
三是由于企业制度和主管等因素（如薪酬、升迁制度，主管的管理风格）选择离职。
前两类原因较难控制和避免，对于第三类原因人力资源部门应高度重视，这是企业发现自身管理问题的一次机会。然而，在离职面谈中，员工为了顺利离职，很少会谈及企业或主管的因素，企业更多听到前两类原因。
这种情况下，可以给员工一份问卷，让他离职后匿名填好寄回企业，也可以在员工离职后的一段时间，委托第三方管理咨询机构帮助了解员工的离职原因。
建立离职员工档案
离职员工不仅可能成为企业竞争对手的员工，更可能成为企业未来的客户、伙伴、员工。
可以借鉴麦肯锡等企业的做法，对待离职员工如对待毕业的校友，建立离职员工档案，由专人负责，定期追踪他们的职业发展动态，并保持联系，如每年发邮件分享企业取得的成就。当企业招聘员工时，同等条件下可以优先录用离职员工，因为离职员工熟悉公司的文化、制度和工作流程，能更快地进入工作角色，节省公司的培训成本，同时也能让其他在职员工感受到公司的关怀和人性的体贴。
这些高职业承诺员工对于企业来说至关重要，对这类员工的管理最能展现出人力资源部门的专业能力，应做到收放自如。要做到未雨绸缪，才不至于在他们突然提出离职时，自乱阵脚。
职业认同和依赖决定职业忠诚度
职业承诺，指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。与之相近的一个概念是组织承诺。组织承诺，指对组织的一种承诺、责任和义务，源于对组织的认同和承诺，由此衍生出一定的态度或行为倾向。
两者的区别在于，职业承诺是个体表现出来对职业的忠诚，组织承诺是个体对组织的忠诚。目前，由于社会流动加快，人们观念发生变化，不再追求终身雇佣，作为与个体工作相关的态度，职业承诺的意义更为重要。
高职业承诺员工对组织意味着什么
与高组织承诺员工不同，高职业承诺员工首先忠诚于自己的职业，这一点让组织又爱又恨。爱的是他们不用太多的外部激励，就会表现出相当的积极性和首创性，愿意自我发展，工作业绩突出。恨的是人力资源部门必须小心对待这类员工。
如果说高组织承诺员工是组织的一块砖，哪里需要哪里搬，那么高职业承诺员工则是一辆执着于特定方向的高速列车，当他与组织的轨迹不再契合或前进的路上有所阻碍，他就会离开组织寻找下一段旅途。
尽管如此，高职业承诺员工依然对组织有非凡的意义。
作为女排国家队主教练，郎平先后率领中国女排夺得2015年世界杯冠军和2016年里约奥运会冠军，战绩显赫。回顾郎平的执教经历，她也曾带领美国女排打败中国女排，夺得2008年北京奥运会银牌。
对于当时国内的争议，郎平这样回应：“我执教美国，绝对不是为击败中国队。我是作为一名职业教练接受这份工作的，希望能为排球事业做出点贡献。”可见，高职业承诺员工的事业并不局限在一个特定的组织。
高职业承诺员工的离开给企业带来的影响
高职业承诺员工由于其专业、敬业的特点，工作效率很高，他们的离开会给组织带来一系列影响。对此，人力资源部门必须时刻提防，并做好应变措施。
首先，导致生产效率损失，关键技术流失。当离职员工从事的是一项关键任务时，他的离开会带来工作中断，生产效率损失，甚至企业关键技术和信息流失。
其次，影响组织的士气。由于在人力资源市场有较好的竞争力，高职业承诺员工离职后得到的职位更高，待遇更好的工作，可能会影响组织其他员工的工作满意度、组织承诺，影响组织的整体士气。一些核心员工为了能在新的工作单位顺利开展工作，还会带走从前能干得力的下属，当其下属对企业的前景持怀疑态度时尤其如此，这又使组织蒙受了更多的损失。
最后，导致招聘和培训新员工的成本增加。企业要耗费一系列的费用发布招聘广告，并组织人力、物力去面试、评价和筛选应聘者，培训新员工。这一过程不仅涉及人力资源部门，还需要相关部门的管理者参与其中，牵扯了相应人员大量的时间和精力。
高职业承诺员工的离职管理
更新雇佣观念
知识经济时代，企业应清楚地认识到，企业与员工之间不只是雇佣关系，还有合作伙伴关系，对一些高科技企业尤其如此。这更多地意味着平等而非拥有，如果组织想要获得长期的、令双方满意的合作关系，必须关注员工的利益和需求，尤其要为那些绩效卓越的员工提供更好的事业发展机会，做到这一点的组织，也能更有胸怀、更有准备地面对员工的离开。
激励制度应公正，体现员工的贡献
相比其他员工，高职业承诺员工能够更加客观地评估自己的能力、工作绩效及对组织的贡献，同时更渴望自己的贡献能够获得组织的认可。
这就需要组织能够公正地评价员工的业绩，并以此为依据给予员工精神激励与物质激励。同时企业还应关注同行业相应岗位的报酬，以确保为员工提供的报酬与同行业企业相比具有竞争力。
关键岗位的候选人培养
一些员工因为具有特殊的教育背景、工作经历，经过长期学习和实践而获得了独特的知识、技能和经验，并对其所从事的工作大有裨益。这些知识、技能、经验是其他员工在短时间内无法掌握的，一旦员工离职就会引起相应的工作中断，宝贵的工作知识和经验流失。
为避免可能的损失，应鼓励关键员工积极地进行工作经验分享与交流，以文字、录像的形式记载并保存下来，如详细的工作汇报、会议记录、工作录像等，同时有计划地为关键岗位培养候选人。
了解员工离职的真正原因
高职业承诺员工离职原因主要有三类：
一是由于个人生活、家庭方面的因素（如搬家）选择离职；
二是由于个人成长因素（如寻求个人发展机会）选择离职；
三是由于企业制度和主管等因素（如薪酬、升迁制度，主管的管理风格）选择离职。
前两类原因较难控制和避免，对于第三类原因人力资源部门应高度重视，这是企业发现自身管理问题的一次机会。然而，在离职面谈中，员工为了顺利离职，很少会谈及企业或主管的因素，企业更多听到前两类原因。
这种情况下，可以给员工一份问卷，让他离职后匿名填好寄回企业，也可以在员工离职后的一段时间，委托第三方管理咨询机构帮助了解员工的离职原因。
建立离职员工档案
离职员工不仅可能成为企业竞争对手的员工，更可能成为企业未来的客户、伙伴、员工。
可以借鉴麦肯锡等企业的做法，对待离职员工如对待毕业的校友，建立离职员工档案，由专人负责，定期追踪他们的职业发展动态，并保持联系，如每年发邮件分享企业取得的成就。当企业招聘员工时，同等条件下可以优先录用离职员工，因为离职员工熟悉公司的文化、制度和工作流程，能更快地进入工作角色，节省公司的培训成本，同时也能让其他在职员工感受到公司的关怀和人性的体贴。
这些高职业承诺员工对于企业来说至关重要，对这类员工的管理最能展现出人力资源部门的专业能力，应做到收放自如。要做到未雨绸缪，才不至于在他们突然提出离职时，自乱阵脚。
第2个回答 2020-11-07
如果我作为这个公司的人事主管，有一名员工非常的优秀，但是即将离职，那么我会先尝试和他谈一谈，考虑将他留下来，尽量不要让他离职，实在不行的话，再祝他在以后的职场生涯中一路顺风
第3个回答 2020-11-07
现在有一名优秀员工离职，你作为人事主管准备如何与他交流一两百字左右做一名优秀的员工，他想离职你作为主管，你应该劝阻他，因为他是你们公司的优秀员工，他能带动你们公司的所有员工为你提供效应，所以一定要劝阻他。
第4个回答 2020-11-07
椎一名优秀员工离职，你对人事主管，我们应该尽量的挽留她，因为留住他以后对我们的公司的发展可能是创造了更大的财富，这是每个人事主管应该具备的能力。
相似回答