想要管理好一个小团队，需要定目标、给方法、做计划、多监控、勤沉淀。
首先，你必须明白一点：
带团队，除了让下属感觉到“价值感”之外，还要让他意识到“差距感”，这样才能让他保持持续的进步。
怎么体现差距感呢？从两个维度：
1）纵向和你比
作为下属的领导，你的能力让他信服吗？你是他想要成为目标吗？
你要把自己的能力展现出来。
比如同样是写一篇文章，他花了一天才写一版，交给你修改，你只花了半个小时让文章脱胎换骨。
他就会佩服你：领导真厉害，他是怎么想的？我能不能做到？
2）横向跟同级比
营造出一种相互比较的氛围，让下属知道，和其他团队成员比，自己处于一个怎样的位置？和别人的有多大的差距？
说完“价值感”和“差距感”这两个带团队原则，下面再以我10来年的管理经验出发，说说怎么把它们融入指导团队的做事方法中。
1、定目标
想带团队做好事情，第一得给他们定好目标。
关于定目标，我自己总结了三个心得：
▼心得一：跟他们自身的目标相关
每个人都希望能实现自己的价值，特别是年轻人，心里都带着一把火、满腔热血。
因此关于定目标，我给的第一个建议就是好好地引导这团火，爆发它应有的能量。
怎么做？给团队成员定一个和他自身相关的目标。
内驱力是人类行为的重要动机来源之一。
当我们布置的目标恰好能和下属的自我目标挂钩时，甚至不需要什么外部监督或激励，它们就有非常强的行动力。
▼心得二：跟我们自己的目标相关
我的第二个心得：给团队定的目标也一定要和自己的目标相关。
为什么呢？
因为如果下属的目标对你影响不大的话，事情一多，你肯定就顾不上他了。
而且这还有一个长期的好处，能培养出直接分担你部分工作的下属，这样后续你就会有更多的精力、做更有效率的事情了。
▼心得三：目标要有挑战性
每次带团队，我都会问他们一个问题：你在选择工作时最怕遇到什么问题？
几乎每个人最怕的都是：在工作处于打杂的状态，没有成长。
因此给下属定目标时，一定要让他们跳一跳才够得到。
“够得到”的度在哪里呢？
说实话，这个度没有很明确的衡量标准。
我的操作办法是，如果实在不知道对他来说难度有多大的话，我会优先给难点的，然后根据实际完成情况再一步步降低。
因为每个人都会或多或少地高估自我，只有做过一遍之后，下属才会清楚自己的差距在哪里，自己努力的方向在哪里。
2、给方法
有了目标后，还要给予下属完成目标的方法指导，其中书面版的流程和方法最佳。
给下属文字版的流程和方法，至少有2个好处：
◆对接受任务的下属来说，当他看到有旁人总结的经验后，他的自我效能感会更强，更有自信完成任务。
◆对发布任务的我们来说，省掉了很多语言沟通的时间消耗，而且也避免了语言表达的要点遗漏，降低了对方上手工作的门槛。
3、做计划
有了目标、给了方法后，接着就是要有明确的行动计划了，这一步你得试着让下属自己做工作计划。
为什么要引导下属自己做计划呢？
因为这样他们的行动力会更强。
罗伯特在《影响力》中有提到过一个原则：承诺和一致，大意是我们在做出承诺后，内心就会有一种保持言行一致的压力。
4、多监控
目标有了，方法给了，计划做了，接下来我们就能高枕无忧了吗？
很遗憾，不能，因为很多事情在执行的时候都是会出现偏差的，所以我们还要多监控，提前明确好两个机制：检查机制、沟通机制。
在检查机制中，明确可量化、具体化的关键过程指标。
光有检查机制还不够，还需要沟通机制。
因为很多时候，下属会为了逃避指责、无意识地忽略风险，导致执行中的风险反馈不到决策层。
5、勤沉淀
做内容沉淀是一件双赢的事情：
◆对我们带团队的人来说，有了流程和方法支持，就能保证，无论是谁来做这项任务，都会有相对稳定的工作成果。
◆对于下属来说，这些都是很宝贵的个人经验凭证。
我常常提醒其它同事：
把你工作中积累的经验和技巧显性化地记录下来，那下次再碰到这类工作的话，你是不是就能站在先前经验上，比之前做得更好了呢？
而且，以后你再去求职，相比于用言语表述自己的能力，拿出自己沉淀的流程和方法是不是更有说服力呢？
六、最后总结一下
如何带好团队？
最核心是2个原则：
1、价值感：让下属在工作中真正有收获。
2、差距感：通过比较让下属意识到差距以持续进步。
再把这两原则容易5个做事步骤：
1、定目标：给下属定一个清晰、且有挑战的目标，这个目标得和他的自我目标相关，同时也得和你的目标强相关。
2、给方法：给下属完成目标的方法指导，有书面版最佳。
3、做计划：试着让下属自己做工作计划。
4、多监控：做好检查调整，得及时发现异常情况。
5、勤沉淀：完成工作后督促下属做内容资产的沉淀。
最后，祝大家都能带好团队，早日收获得力的干将。