第1个回答 推荐于2016-09-28
信息化规划需要遵循四个原则：
（一） 分析企业战略、愿景、目标
信息化建设的核心目的是支撑企业战略实现，因此人力资源信息化建设必须从战略出发。这个问题看起来有些虚,事实上非常实际。很多客户都会有这样一个问题，我们的产品是否能够支撑他们的企业未来5到10年的发展显然。如果企业发展短期内就将造成信息化系统不能适应，那么信息化投资回报就无法保证。
而要回答好上面的问题，就必须从企业战略出发。具体到人力资源管理信息化，就应当明确企业战略以及由此决定的人力资源管理战略，重点是人力资源管理模式、体系架构和发展规划。
由于人力资源信息化是企业信息化建设的一个部分，因此还必须考虑到企业信息化整体战略。这一方面决定了信息化建设中产品选型，比如企业集团信息化选型必须与集团人力资源管控模式相匹配；另一方面决定了信息化建设的总体进程，先做什么，后做什么，否则，企业人力资源信息化建设很容易支离破碎、前后无法衔接，形成一个个孤岛。
（二）立足现状，分析需求
在战略的总体指导下，需要进一步明确具体的人力资源信息化建设需求。主要包括：
（1）管理需求，主要是从人力资源管理的角度提出对系统功能的要求；管理与信息化的关系在某种程度上是“体”与“用”的关系，可以说管理需求不明确也就不可能有成功的信息化建设。因此大量企业在信息化建设前都需要大规模、深入的管理梳理与提升，这也是目前倡导的管理与IT服务融合的原因所在。
（2）性能需求，主要包括灵活性、可扩展性、开放度等IT技术层面的需求。
（3）集成需求，主要是指人力资源系统与企业其他管理系统（如OA、财务系统、项目管理系统、ERP等）的集成应用。
需要注意的是，确定需求要注意处理好现实需求与未来需求之间的关系。一方面要立足现实需求，确定各项需求的优先级，只有这样才能够快速见效，为信息化建设争取更多支持和空间；另一方面则必须注意与未来之间的衔接。这也是我们坚持人力资源信息化必须“整体规划、分步实施”的原因。
（三）确定模式，选定产品
人力资源系统的部署模式由其管理模式决定，尤其是集团型企业。业务模式单一的运营管控型企业适合于集中式部署模式；业务模式主辅型的战略管控型企业适合于集分式部署模式；多元化业务模式的财务管控型企业适合于分布式部署模式。宏景软件人力资源管理信息系统支持集中式、分布式、集分式多种部署模式，且各模式之间互联互通，可自由切换。
另外，选型中的关键问题是，究竟选择定制开发还是购买一款成熟的产品？这个问题没有一个简单的答案，而是要根据企业特点、需求、预算、项目周期等多种因素进行综合判断。早期很多企业选择定制开发，原因是市场上缺乏满足自己需求的产品；而由于定制开发巨大的技术、预算、项目管理风险，以及人力资源信息化厂商的快速发展，很多企业开始转向外部采购。
在采购中首先要注意产品与管理需求之间的拟合程度，由于企业人力资源管理相对于财务、项目管理等具有更强的个性化，而且往往随着企业发展而不断调整，这时产品的灵活性、可配置性就值得特别关注。当然，厂商的产品价格、交付能力、开发能力、永续服务能力也是应当重点考虑的因素。企业应当根据自身情况为以上各要素确定权重、综合平衡，选择产品。
（四）确认系统建设保障
系统建设保障主要是指企业用于人力资源信息化建设的资金保障、组织保障等方面。资金保障自然不必多说，组织保障同样重要：一方面，企业应当与厂商共同建立专门的项目小组，遴选熟悉人力资源管理需求的HR人员，以及信息化部门在项目建设期间专职从事项目建设；具有决策能力的HR部门高层也应当参与其中，重点是监控项目方向并在关键时刻决策、协调资源。另一方面，企业最高负责人虽然不会直接参与到项目中，但对于信息化建设的支持却是必须的，离开了这一点，项目成功是无法保障的。
在众多实践经验中，宏景软件认为eHR项目实施的原则主要包括以下四个方面：
（一）质量第一，重点突出
项目质量是衡量项目成败的决定性要素。在项目实施过程中我们遵循质量第一、重点突出的原则。质量管理可分成如下三步：
首先根据项目的总体目标、项目范围以及项目进度计划，双方确定有效的项目质量标准。其次，在项目执行过程中采取有效措施监控项目的实际运行,为了达到有效监控的目的，我们通常采取的监控和沟通渠道包括项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。
（二）按图索骥，逐步细化
实施管理不当最容易造成进度失控。因为项目进度的延迟总是在计划即将结束的时刻才暴露出来，结果谁也不知道项目到底何时才能结束，最终导致项目的失败。
我们在项目进度管理中采取按图索骥、逐步细化的策略。项目初期，由于项目中的不确定性因素太多，双方要根据项目的总体目标、项目的范围制定里程碑式的工作计划，每个里程碑有明确的完成时间及完成标准。随着实施工作的深入，结合实际情况双方又会对里程碑计划进行细化：将里程碑划分若干个子项目，每个子项目又被划分为具体的任务，每个具体的任务又明确了负责人及完成标准。
当然，项目实施过程中的工作计划并不是一成不变的，在项目进度管理过程中我们要对进度计划进行监控，修正以保证计划的有效性和可执行性。
（三）有效沟通，多点落实
项目中沟通的作用很难衡量，但失败的项目都存在着沟通的问题。我们在项目实施中，采用有效沟通、多点落实的沟通原则：首先，识别项目的各个干系人，关注各个干系人的期望与需求；其次，在项目实施过程中采用项目总结、项目例会、项目周报、临时会议等方式充分和项目相关人员进行沟通；最后，沟通的结果会形成书面记录以便有效执行。全过程、多层次的沟通确保了双方目标一致、信息同步，从而有利于项目中各种问题的解决。
（四）全程参与，知识转移
项目实施的目的不仅是建设一套既满足企业当前业务要求又满足企业未来发展需求的人力资源系统，还需要为企业建立一支既懂信息化又懂人力资源业务的队伍。
我们采用关键用户全程参与的方式来达到知识转移的目的。在项目实施过程中按照转移方式不同将知识内容分为显性知识和隐性知识，其中，显性知识包括系统客户化方法、系统操作方法、系统数据库结构及二次开发规范；隐性知识则是指难以用文字记录和传播的知识，是与人结合在一起的经验性的知识，难于通过常规方法收集，也难于通过常规的信息工具传播，主要包括技术要素(主要指技术诀窍、技能和能力)、认知要素(主要指选择和分析问题、判断力、前瞻性)、经验要素(指经验、阅历和文化要素)和价值要素(包括文化和行为准则规范等)。显性知识转移通过培训、项目实施文档进行转移，隐形知识需要关键用户参与需求分析、方案编写、客户化设置等系统实施的全过程。
另外，结合众多项目的实施经验我们建立了全程培训方案。培训对象包括系统管理员、关键用户、部分终端用户。培训原则为分步培训，阶段进行；由内及外，逐层推广；区别对待，各有侧重；按职责分类现场指导。培训方式包括培训课件、讨论交流以及上机操作、现场指导等。本回答被提问者采纳