应该结合团队的整体互动状态去管理每位员工而不是对他们进行一对一式的管理。很多经理人会忽略这两种管理模式的截然不同。他们也赞同团队合作的好处，但坚持一对一的去管理每位团队成员。这样的话，他们基本上可以确保自己所带领的小组永远不会是一支真正的团队。
一队人不一定是一个团队。实际上，多数情况下都不是。所以，我们首先应该定义什么是团队。团队是指一起从事某项工作，有共同的团队使命，愿意为实现使命而努力完成既定任务目标的一群人。
团队比单纯的工作小组的效率更高、创新力更强。团队的工作成效要好过工作小组成员之间简单的合作与协调。这种优秀业绩反应出“团队效应”，即团队成员在有归属感时会表现更佳。产生这种效果的根本原因在于团队成员对大家共同的工作都有共同的承诺。这种承诺在团队成员之间产生社会和情感方面的密切联系，使他们开始相信“我们”将会荣辱与共，团队失败，将没有赢家。在每一各团队中，“我们”高于“小我”。除非你曾亲历团队合作，否则很难理解因想到“我们”齐心合力能做到的事情而产生的那份喜悦。
这一共同的承诺，这个“我们”，即团队成员之间强大的向心力，有两方面的根源：
共同的使命感。每一支高效团队都相信自己有一个引人入胜的存在理由，相信世界会因自己的工作而变得更加美好。团队使命不是它的任务或工作，而是它能给社会带来的好处。这就如同“我们为医院擦地板”和“我们防止致命性传染病的传播”之间的不同。团队使命把人们凝聚在一起，让大家感到作为团队成员的自己要强过个体的自己。
基于这一使命的具体任务目标。使命之花需要分解为具体的任务目标才能一直灿烂，否则很快就会枯萎。为保持使命感，实现使命，每个团队都要努力实现特定的、现实的任务目标。
简言之，使命和任务目标是保持团队团结的强力胶。没有具体目标的使命如同空中楼阁，没有使命的目标就像行尸走肉。尽管很使命和目标很重要，但好的团队光有这两点还不够。它还需要清晰度，尤其是，团队成员要清晰的了解以下内容：
成员间的职责分工—工作上没有全能冠军
重要的工作流程—团队工作方式，比如如何做出决策
定义团队成员希望彼此如何表现的价值观、规范和标准—比如发生冲突时是否可以说出来，如何表达
衡量工作进展的意见反馈和绩效指标
以上可能是团队架构中更本质的构成要素，但这对团队工作的顺利开展、减少成员之间破坏性的冲突是不可或缺的。当以上条件全部具备、小队变成了团队后，员工出成绩就不是因为老板的要求而是因为同事的期待。团队成员都会努力工作，想要为别人提供支撑而不是给大家拖后腿。实际上，团队实现了自行管理。如果有一个成员掉队，其他成员会发出提醒。这样一来，团队的业绩表现是通过成员间的社会与精神联结而不是老板的期望来指引。出现这种情况时，经理人就是在通过团队管理团队，即利用团队成员之间的社会联结来管理每个成员的行为。
这样管理团队更有效，因为团队成员的使命感更强、工作更努力。但对那些想要自己“说了算”、相信自己的直接影响能够带领队伍走向胜利的老板而言，这种方式显然不太舒服。他们尤其不喜欢建立队伍还要用这种迂回方式，就像打台球不直接进袋而是先打到桌边再反弹入袋。这些老板没有意识到，他们所钟意的直接方式很可能会阻碍自己的队伍发展成真正的团队。建立真正的团队不是渐进式的，而是水到渠成的事情，条件一具备，团队即告诞生。使命感不是老板可以强加给下属的，而是由团队成员自行选择的，不过团队使命感当然可能是由老板提议并经员工讨论后形成的。
因此，作为带队伍的经理人，不要用高压方式直接指挥，而应该围绕有利于形成团队的各种条件去提出建议、给与支持、给出定义、集中精力、主动谈论、提出期待、配置人员、带头讨论、评估绩效。在指导员工把时间和精力放在正确的事情和条件方面，老板的权威也许会管用，但那离团队的概念还差得远。最终还是要在员工自愿投身于一项共同的使命之后，你的队伍才会自动变成一个团队。
作为队长，你的任务就是要创造条件并维持这种条件，让员工能够保持使命感、坚持为实现目标而努力工作。这样一种迂回战略可能会让你觉得不太舒服，但这就是团队的特色。
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