作为领导，很多事情都亲力亲为，这样真的好吗？该如何放权给下属呢？不太好。由于你会把自己累死，并且塑造出来的是一群工作中能力不强又懒散的职工，到后来你越来越累，公司也一天不如一天。那你就是要站长不高，望得远，找寻好多个管理能力好一点的属下做为你给力部下，随后派发每日任务给他，再让她们派发每日任务给底层员工，这样我们就不那么累了。
授权前提是建立信赖感，每个部门或者属下正中间互相不信任，千万不能授权。这也就是为什么很多老板看上去授权，到背后又耍手段，其实没有集中体现授权。授权的另一个前提是授权总体目标要各有不同。组织授权前提是各尽其责，自己受权必要条件应取对人会，下属使命感不够，能力不够或者品行不够等都是造成授权失败的主因。
授权是自己在权利范围之内。相关部门一定要明白自己权利界线，倘若远超自个的岗位工作职责，下属照你标识办好了，最后却办错误，或者又被更高档领导人员更改了回家了，领导人员自个的威性损害，下属也会有一些一肚子的憎恨，这正是实在是乱搞了。权不但放的出来，还要收着上来。持续保持对下属工作上的管理方法，让他支配权不容易非法入境。一旦越界了，那就需要警告、沟通交流，必要时马上取回来支配权。要让政府采购流程像一个有输电线的凤兮，不管凤兮飘得再久，输电线还死死地牵着他的手上。如果像断了线的风筝，摆的去，追不回，那就出差错。
授权并不是放着不管。管理人员将支配权授予员工之后，还应该做好督导工作。只有这样，员工不会偏位工作计划。管理人员仅有巧妙地明白了“一手政府采购流程，一手控制”的授权方法，才能在最大限度地进行预估目标，提升自己的管理能力。在监察的过程中，也并不等于要一味的赞扬或者一味的挑剔。管理人员可以求真务实的明确指出自己的观点，对团队进行正确对待。此外，在交给员工一项任务时，管理人员需要明确职责的需要，建立劳动者在出任务环节上表现出来的水准，以及还缺乏哪些能力水平，然后把这些信息主动沟通为职工。