根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。
战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。
工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。
直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。
技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。
辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。
二、 职能式组织结构下的HR定位
（一） 什么是职能式组织结构
一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。
（二） 职能式组织结构的特点
技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；
专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。
优势
1．鼓励部门内部实现规模经济；
2．促进深层次技能提高；
3．促进组织实现职能目标；
4．在小到中型的规模下最优；
5．一种或少数几种产品时最优。
缺陷
1．对外界环境变化反应较慢；
2．可能引起高层决策堆积、层级超负荷；
3．导致部门间缺少横向协调；
4．导致缺乏创新；
5．对组织目标的认识有限。
（三） 职能式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：服务+领导。
此种结构下的人力资源部，作为唯一的人力资源工作单位，需要负责全部的人力资源管理工作。因此，一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。
由于此种组织结构下的管理相对较为简单，人力资源管理的定位较为明显，因此这里不再累述。
三、 事业部式组织结构下的HR定位
（一） 什么是事业式组织结构
相当多的从事多种经营的企业，都选择了事业部式组织结构，例如惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）等。这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。一般是进行多样化经营的企业，根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部实行决策分权制。其基本形式如图3所示。
（二） 事业部式组织结构的特点
整体的技术专家结构很小，在整个组织中的地位，相对于其他部分来说，非常次要；直线中层是其关键的构成部分，是重点；在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。而在这些小型的机械性组织中，专业分工程度高，有很强的技术专家结构，决策权力相对集中；整体的分权形式是有限的纵向分权。
因而，事业部式的组织结构主要有以下劣势：
丧失了职能部门内部的规模经济；
导致各个产品线间缺乏协调；
失去了深度竞争力和技术专门化；
产品线间的整合与标准化变得十分困难。其内在的缺陷为：
（三） 事业部式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：划分层次，上层定位于研发、指导，及干部管理，下层定位为提供服务和实务管理。
划分工作层次是必然的结果。这是因为，一方面事业部式的组织结构在客观上，已然存在多个人力资源工作单位，并存在于不同部分，因此客观上已经自然而然地形成不同层次；另一方面，这也是事业部组织结构本身所固有的缺点决定的。
因此，为了缓解这些缺陷所带来的问题，采用事业部式组织结构的企业也应有意识地对人力资源管理工作进行分层，以开展不同层次的工作。由于各个事业部都设有自己的人力资源工作部门，因此，这些部门应该是为自己的事业部提供具体而贴近实际工作需要的服务和实务管理，例如工作流程的优化。其工作对象为其事业部内的全体员工，在要求上应该是对本事业部内所产生的人力资源管理问题做出及时、快速、周到的处理与反馈。
另一方面，总部级的人力资源管理部门应针对上述组织结构的缺点，定位于对人力资源管理工作的基础性研究与开发，是对企业采用的人力资源管理的理念、方法等提出改良、完善的对策。其目的，或曰使命是在于通过其HR的研发工作，降低企业实行此种组织结构的风险，使整个组织获益。这种定位，一方面是因为客观因素。这主要表现在一是总部与事业部的距离很远，在速度上难以实现快速反应；二是由于同时面对多个事业部，必然会遭遇众口难调的局面。所以，设置在总部的人力资源部，已无法为全体员工提供一般性的、常规性的服务。另一方面，由于人力资源管理工作者都被分散到各个事业部，因而整个组织丧失了在人力资源管理上的规模经济。而规模经济恰恰是进行深入研究所需要的非常重要的前提。同时这种分散性导致每个人力资源工作者都不得不将有限的精力应付每天的日常工作，而没有时间来思考、总结工作中遇到的问题，尤其是理论性的思考。因此，总部人力资源部应该承担起这种思考的责任，弥补这种规模经济的不足。然后通过指导将思考总结的经验反馈给企业及各事业部。
总部人力资源部的第二个定位就是要加强对企业中层干部的管理。由于直线中层，也就是各事业部的主要负责人，对整个组织的影响非常大，因而对这部分人员的人力资源管理工作就会显得尤为重要。虽然各事业部的负责人都有相当大的自主权，并且有自己的人事部为之服务，但一方面由于其下属人力资源部还要面向其内部的广大员工，另一方面，其出发点是站在自己事业部的角度，缺乏全局性的考虑，彼此之间差异较大，所以，事业部的人力资源部门的服务带有较大的局限性。再者，各事业部负责人的管理思路与管理水平与公司决策高层的要求之间还存在一定的差距或差异，因此，也需要通过正式的渠道进行思想和意志的整合。故而相比之下，总部人力资源部恰恰可以超越其局限性，提供相当高度且理由充分的人力资源服务。因此这一定位是十分必要的。
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