一些推进精益六西格玛的企业，项目做得挺不错，尤其在选择项目、组建团队、测量现状、分析原因和方案改善阶段，几乎无懈可击。但在解决方案的推广方面做得就不那么好了。这是令人费解的，如果把做项目付出的努力和得到的回报从价值工程的角度来看，选项至改善阶段的回报投入比如果等于1，那么成果推广的回报投入比就达10以上。很多推进企业在二、三期项目中重复出现与一期类似的项目，或者在一个集团公司中不同的子公司选择多个同类题目。例如，一家集团公司在推行精益六西格玛时，下面的八家子公司同时选中了一个叫“降低工厂单位万元产值水、电、气能耗”的项目。与他们交流，询问原因，答:这是各公司独立选题，独立做项目，相互之间未做过项目交流与沟通。我问如果一个分公司做这个项目，做完后在别的分公司推广。其余七个分公司分别选不同的项目，同样在各公司推广，是否会更好。这里面至少说明两个问题:
①分公司项目组间没有作交流；
②集团精益六西格玛推进办公室未作统筹规划。
这是分公司间水平开展项目时常见的问题，至于同一家公司在不同的阶段(比如一期与二期项目)选择实施类似的项目，除了推进办公室的协调与努力不足外，可能存在后期项目组成员畏难和走捷径的心理。
除了项目成果推广方面外，项目跟踪与评估平台的搭建对于保持项目既得成果是十分必要的。推进精益六西格玛的企业在这方面做得如何呢?这与该企业的管理基础及风格有密切关系，在一些管理严谨、变革历史良好的企业，自然会考虑项目的跟踪，为什么，六西格玛项目收益计算的是预期收益(项目完成后一年期内)，也就是说，结题评审时的项目财务收益是在项目改善方案实施、稳定运行三个月后计算平均收益，并按此推算的未来一年的收益。公司以收益作为项目团队兑现奖励的基准。如果项目结束时皆大欢喜，项目组拿到该得的奖励，就与这个项目无关了，公司也无进行跟进观察的进一步计划。很可能由于种种原因，改善的成果会逐渐流失，流程绩效又滑回到改善前的状态，那么项目组成员及所有相关人员的心血就会白费。这在推行企业中是常见的事，主要发生在那些管理风格不够严谨，关注点不定，甚至朝令夕改的企业。
在内部讲师和MBB的培养方面，中国企业间存在着明显差异，成本意识强的企业，在培养内部讲师方面多显得急功近利。例如，某家民营企业，在咨询公司辅导下做了一期项目，很成功，老板在总结大会上评价说成果远超出他的预期，还要持续推行，并要把六西格玛当作一项重要工作来抓。今年他们自己在做，一期BB成员轮流充当老师，在内部培养黑带和绿带。建议他们:学员项目做得是不错，但对六西格玛的理解、经验、解决问题的能力等方面还有很大提高空间，不可为了节约成本而拔苗助长。推行六西格玛毕竟是大事，当心误导了后来的学员。他们并未采纳建议。有些企业过度依赖外援，从未考虑培养自己的内部讲师，往往四、五期项目以后，还依靠咨询机构在培训和指导。一旦咨询人员离开，六西格玛推进便被迫终止推进。
真正聪明的公司既深知六西格玛推进的难度，又明白企业自身造血能力的培养对企业的重要性，在请咨询机构推行一期项目后，在二期项目中便要求咨询机构代为培养内部讲师、专职黑带。在二、三期项目中，被培养对象要参与简单的培训和项目辅导，经过一至两期的培养和实践，内部讲师逐步成长起来，这时的企业才真正具备了造血功能(在六西格玛推进方面)。
推进精益六西格玛的企业，在实施二至三期改善项目后，一般自然会过渡到两个源头--新产品开发和供应商、客户的项目。现实是在国内推行精益六西格玛并能坚持下来的企业中，实际实施DFSS项目的企业不到十分之一。究其原因，一方面是DFSS方法论不像改善类项目那样已发展成熟，有一套完整的方法与工具。DFSS的突破性改善路径虽然在国外一些企业有出现，项目也做了一些，但目前还没有那一种方法论能够一统江湖，关于DFSS在企业实际实施成功的例子也很少。另一方面是改善类项目有经典的软件支持，Minitab, JMP等已得到推广。软件的支持极大地降低了项目数据分析的门槛，使大量企业实施改善项目成为可能，而DFSS目前还未出现专门的软件，当然这和DFSS还未有一套经大家认可的路径是有关联的。经过潜心研究，研发了一套具有普遍适用性的DFSS突破路径，通过在数家不同行业的客户处实施DFSS项目，取得实质性成功。这对DFSS在中国企业的推广也许有借鉴意义。