Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本 项目 结果 737飞行驾驶舱电子管 90% 经常成本的减少 79%零件数量的减少 737/ 757边壁面板的组装 每架飞机节约$ 14700 45% 零件数量的减少 737 # 1 窗户更换 所有时间从12 小时减少到4 小时 737 登机门操作杆 改进门杆 737-X 储存箱支撑 50% 成本的减少 每个储存装置减轻 12 磅 Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。
在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上，Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。 在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，
根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标销售量为100 000个照明器材。Illumina 的目标销售回报率为20% 。
标成本的计算如下： 目标销售额（100 000 个器材 ×$ 20） $ 2 000 000 减：目标利润（20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位） 400 000 100 000 个器材的目标成本 $ 1 600 000 每个器材的单位目标成本（$1 600 000/100 000个器材） $ 16. 00 目标成本法——供应链成本管理的新方法
目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。
与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是：
产品目标成本 = 售价 - 利润
一旦建立了目标成本，供应链企业就应想方设法来实现目标成本。为此，要应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。
目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
三、结论
（1）目标成本法追求供应链总成本的合理化，而不是单个企业功能成本的最小化。
（2）供应链管理的目标是通过成员企业的共同努力，创造供应链的整体竞争优势。而传统成本管理方法的目标是达到本企业，甚至企业单个部门的成本最低或是客户满意的最大化，从而损害供应链的整体绩效。为了适应供应链管理模式，企业必须剔除传统成本法，实施目标成本法，以有效提高客户满意程度，增强整个供应链的竞争力。
C tc = S tc － P tc
一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。下图表是一个如何 计算 目标成本的简单例子。
其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样的一个团队由来自组织内部的人（譬如设计工程、制造操作、管理会计和营销）和来自组织外部的代表（包括供应商、消费者、分销商和废旧处理商）所组成并不罕见。
图表 一个目标成本法的例子
在做过市场 研究 后， Illumina 公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价 $20 售出，估计的年目标销售量为 100 000 个照明器材。 Illumina 的目标销售回报率为 20% 。目标成本的 计算 如下：
目标销售额（ 100 000 个器材 ×$ 20 ）
$ 2 000 000
400 000
减：目标利润（ 20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位）
100 000 个器材的目标成本
$ 1 600 000
每个器材的单位目标成本（ $1 600 000/100 000个器材）
$ 16. 00
第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始 应用 一种被称之为供应链管理的 方法 。供应链管理在买方和卖方之间 发展 合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题 上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。
应用目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：
1 . 涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。
2 . 许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
3 . 虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。 MACS 设计的行为构件 ——? 特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽 ——? 是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本 Kobe 大学为此做过一次调查，返回的问卷表明， 100% 的运输设备制造商、 75% 的精密设备制造商、 88% 的 电子 制造商和 83% 的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到 RD&E 阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。
应用
Boeing 飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。
项 目
结 果
737 飞行驾驶舱电子管
90% 经常成本的减少
79% 零件数量的减少
737 / 757 边壁面板的组装
每架飞机节约 $ 14700
45% 零件数量的减少
737 # 1 窗户更换
所有时间从 12 小时减少到 4 小时
737 登机门操作杆
改进门杆
737-X 储存箱支撑
50% 成本的减少
每个储存装置减轻 12 磅
在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上， Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。
