战略管理(Strategic management)是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
战略管理是一个过程,是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。也就是说,战略管理不仅决定公司将要采取的战略,还涉及这一战略的选择过程以及如何运用一定的技术和技巧来评价和实施战略。在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中,战略管理包括四个方面的内容:战略分析——了解公司所处的环境和相对的竞争地位;战略选择——对行为过程的模拟;战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用;战略控制——监督战略实施进程、及时纠正偏差,确保战略有效实施。
(一)战略制定原则
战略原则是战略的最高层次,它是指导和规范战略选择与行为的哲学思想和行动原理。没有战略原则,战略分析、选择、制定、实施等就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。例如“战略必须因人因时因地而异”,就是一条非常重要的战略原则,谁违反了它谁就会犯下大错。在中外哲学思想中,尤其是在中国诸子百家思想中,埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理。战略在本质上作为一种竞争、成长策略,毫无疑问,应该遵循这些基本的哲学原则、原理。如果没有对战略思想、战略原则、战略原理的哲学思考,就不能看到战略的内在本质和真正的动力源泉。
(二)确定或重新审视公司的使命
制定公司的战略,首先要确定公司经营的宗旨,包括对公司经营目的、经营哲学、经营目标等方面的描述。战略使命是公司未来发展的一幅蓝图,为公司提出一个长期的发展方向。它向内部员工和大众表明:公司未来将要成为什么样的公司?公司未来的业务组合是什么?公司要占领什么样的市场位置?
(三)设置战略目标体系
建立目标体系,将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准,从而使得公司的发展有一个可以测度的标准。公司总的目标应分解成各个职能部门和各级管理者的、明确具体的分目标,这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的目标:财务目标和非财务目标。如果没有足够的赢利,那么公司所追求的战略使命,公司的长期健康性,以至公司的生存,都将受到威胁。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
(四)进行战略分析
战略分析的任务是根据寿险公司目前的市场“位置”,通过分析发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析两个部分:外部环境分析是分析公司所处的外部环境正在发生的变化和趋势,这些变化将给寿险公司经营活动带来哪些影响,目的是要找出经营环境中存在的发展机会和威胁。这里所说的环境,不仅是指社会的宏观环境,如经济、政治和科技发展等,还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据公司的内部因素,如在市场中所处的相对地位,拥有的资源和能力等评价公司的能力,分析公司相对于竞争对手所具有的优势和劣势,从而找出公司的核心竞争力。
(五)制定战略方案
根据战略分析确定的战略目标,制定能同时符合“公司使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三个方面要求的若 干战略方案,这是战略选择的基础和前提。
(六)选择战略方案
经营管理者根据预先确定的评价标准和分析模型对每一个方案进行评估,找出各自有价值部分和资源约束部分,在具有适用性、可行性和可接受的方案中选择一种或几种战略,以确定哪一种方案最有助于实现公司的发展目标。需要明确的是,战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为,它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下,它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上,即使没有人为因素的影响,由于信息的不完整性,所选择的战略也不一定是最佳战略,何况任何战略都免不了存在一些不足和危险,因此,战略选择实 质上是一个对各种方案的比较和权衡,从而决定较满意方案的过程。战略管理并没有固定的公式可依赖,如果能够把握各方面的变化,特别是找出对公司经营影响最大的因素,战略管理的威力便可以逐渐地显现出来。
(七)组织实施战略
战略实施是将战略转化为行动的过程。通过全面的战略分析,选择一个好的战略固然重要,但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果,而低效率只能在较长时期内达到目标,甚至可能错过发展的机会。同样,快速地实施一个错误的战略,只会使公司经营误人歧途。对于一般寿险公司来说, 战略实施主要涉及以下问题:
1.配制战略资源。战略制定和实施不能没有资源分配。寿险公司的资源可分为有形资源和无形资源;又可分为内部资源和外部资源。经营者根据所选的战略方案,决定所需的资源量,并依据战略性关键事件的要求对资源进行配置。在战略资源配制中, 尤其要注意利用公司外部的、潜在的、综合社会资源。现代战略管理理论如《战略管理必读12篇》等畅销教材,一再强凋把握趋势和顺应潮流,其根本目的就是为了提高公司战略决策的质量,让公司有机会将资源组合运用于最有价值的业务领域。资源已经不再是一个无关紧要的空概念,资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等,都已成为寿险公司赢得市场竞争的有力武器。
2.调整组织结构。一个新战略的实施必然会对寿险公司原有的组织结构产生影响,这种影响主要表现在或是改变了公司的经营范围,或是改变了业务的重心。前者意味着寿险公司关键性经营活动的改变,例如将公司的核心业务从发展人寿保险改变为养老保险基金管理。在这种转变中,寿险公司销售领域和经营管理都会发生变化,最后势必引起组织结构的改变和管理关系的改变。后者将使原组织结构中职能部门之间的重要程度发生变化,原来重要的职能部门,现在变得可能不重要;而原来不重要的职能部门,现在变得可能重要。例如寿险公司经营战略由发展保费规模转变为注重对客户的服务,则客户服务部门的重要性就得到提高,而销售部门的重要性就降低,这些变化都会提出改变组织结构的要求。
(八)建立战略调控系统
在战略制定和实施过程中,为了使实施中的战略达到预期目的,实现既定的战略目标,必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题:一是产生与战略计划要求不符的行动。这一般是由战略执行者个人的认识、能力、掌握信息的局限性以及个人目标与公司目标不一致所造成的。二是有时还会出现战略计划的局部或整体已经不符合外部环境或内部条件的状况,这一般是由于原来的战略计划制定不当或外部环境与原来的分析预测不同造成的。因此说战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段,或者说是根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。为此,寿险公司要建立控制系统,用技术手段监督和评估战略执行情况,并将执行结果反馈给战略执行者。另外,还要根据市场和环境的变化及时调整战略,以保证战略的正确性。
战略控制既存在于战略实施过程当中,也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后,公司在对战略实施成果进行评估的基础上,对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲,战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环过程,因此,公司的战略管理部门应该是公司内一个常设机构,是公司管理系统中的灵魂部分。
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一、战略管理的含义:
战略管理(Strategic management)是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配作出的决策和管理艺术。
从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position)。而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。
二、战略管理理论的发展阶段:
就战略管理理论发展历史来说,大致分为:早期战略管理思想萌芽、传统战略思想阶段、竞争战略思想阶段、动态竞争战略思想阶段。
早期战略思想阶段:在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。1938年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。
传统战略思想阶段:1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。这一时期,各种理论流派林立:设计学派、定位学派、计划学派、创意学派、认知学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。
竞争战略理论阶段:20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
动态竞争战略理论阶段:随着21世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,一些管理学者提出了新的战略理论,“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
三、战略管理的重要意义:
战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁,哪些事情能做,哪些事情不可以做,因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。
通常战略管理咨询主要包括:企业长短期战略发展方向的明确,战略定位的评估与提炼,战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施,经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等。
所以对于企业来说,制定科学的企业发展战略目标,运用符合企业可持续发展的战略管理理论,是具有非常重要的。但这一切的前提条件是企业的一把手需要对这些了然于心,能够系统掌握相关的知识理论,才能更好地促进企业的可持续发展。
战略包括:战略制定,战略运营,战略管理和战略投资合作。其中
step1战略制定:主要制定战略方向。战略制定=外部(行业,竞品和用户)X 内部(经营,优势劣势,资源,自己的用户 )X 自己的实力(资源,组织)X 公司的发展方向(长远方向比如愿景和商业逻辑,短期方向比如今年整体的大目标),从而决定要做什么,不做什么的选择。
step2战略运营:把战略制定的方向拆解为具体的策略,包括各个业务线的策略(产品策略,运营策略,渠道策略,市场策略,销售策略等)和组织策略(包括组织搭建,实现的人力等)和预算(包括财务预算,成本,收入,未来财务情况预估等)。
step3战略管理:通过OKR管理,将公司战略和策略联动到全公司,通过战略的宣讲(认知一致),战略的周度/月度/季度/半年度/年度 监测,管理进度,复盘等方式,围绕目标进行管理和达成。通过跨部门的项目合作 ,推进虚拟项目达成。
step4战略投资合作:非必选项。如果 战略的实现,不仅靠公司内部的资源来实现,可以通过外部的战略合作和战略投资(并购)来实现战略目标。
通过战略制定,战略运营,战略管理和战略投资合作,将战略目标明确,并贯彻执行到复盘和重新制定,完成战略闭环。
三个核心分别是:企业在哪里?企业去哪里?我们何时竞争(行动)?
企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程,“企业在哪里”是指明晰企业的位置,我们的优劣所在,我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客,以提供满足其需求的服务举措。
“企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手,这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段。
扩展资料:
企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
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