企业把咨询服务当做一项产品，而我们的产品体现为项目团队的各项管理行为。企业平台需要去认真分析客户的真实需求，然后能对真实需求转化成设计的提资，转化成合理的招标划分、成本归集，转化成对施工过程的节点要求，然后通过一系列的管理手段，确保设计图纸的质量，以及施工成型的建筑产品完全达到设计意图。
基于这些管理任务，设计出我们服务团队的工作流程、管理行为，变成企业标准化管控的内容，才能使服务团队通过管理行为，真正影响目标的实现，获得客户满意并获取合理的收费。
2、打造专业的服务团队
服务团队才是企业真正的生产单元，在传统的监理行业里，大家应该也很有共鸣，现场工作是否能做好，取决于现场的团队是否具备专业的素质和能力，传统监理行业的团队，大部分是无法达全过程咨询的素质和能力，所以我们在转型过程中，一定要升级我们的团队。
我们首先解决“咨询团队负责人”的升级，负责人必须熟悉了解项目建设全过程的流程、涉及各专业的基本管理逻辑、能协调各参建单位按科学合理的流程默契地协作，共同完成从立项、设计、施工、到最终交付的所有工作。
监理企业一方面可以直接招符合要求的优秀人才，当前对标市场人才类型，个人认为符合要求的是房地产的项目总（或第一负责人）、政府投资大型项目的负责人以及部分优秀的设计院建筑师。另一方面，企业需要思考在现有的优秀人才中，不断增加学习培训，争取增值服务，逐步培养出一批符合要求的全过程咨询负责人。
3、做好成本管控，实现有竞争力的价格
社会不断向前发展，符合市场发展规律，在不同阶段都具备竞争力的组织、产品都具有高效率和低成本的特点。全过程咨询也一样，现在流行的切蛋糕式的联合体做全过程咨询，往往不同的联合体单位间是割裂的，无法协作的，造成成本的增加和管理效果的下降。
未来具有竞争力的全过程咨询团队一定是一岗多能，精干高效，全流程、全专业、全过程打通，充分利用信息化手段，最大程度地减少二传手岗位，实现最少人、最精干、最低成本的工作模式。
全过程咨询单位只需通过成本管控，提供低于建设方当前必须支出的各项成本，就具有很强的竞争力了。举个例子，全过程咨询对比传统的投资咨询+招标代理+造价咨询+监理分阶段投标报价，前者综合报价要远低于后者的市场价之和。
构建强大的管理平台、打造专业服务团队、提升价格竞争力，这就是监理行业全体从业者的斯大林格勒，守不住就再无退路！
工程总承包、全过程咨询，简述传统设计院的转型发展方向与问题-工保网
我国工程设计行业发展，由于受历史因素影响，早期的组织结构形式以事业单位性质的设计院为主，直到20世纪90年代起，才开始分批转为股份制或国有独资企业。但目前，转制后的国内各大设计院普遍上依旧沿袭着事业单位的组织管理模式，企业发展缓慢，管理问题较多，业务模式缺乏创新拓展。
在国内新型城镇化建设与各项基建工程不断扩大的整体背景下，传统设计院组织管理模式一定程度上阻碍着我国建筑业的快速健康发展，亟需进一步的转型发展。
一、设计院的三大转型方向
参考借鉴国际工程设计行业发展的模式特点，同时结合近几年国内部分设计院的主动转型发展经验，目前，国内设计院的转型发展方向，主要即是在开展设计业务的基础上，通过前后延伸，横向拓展前期咨询、设计、招标采购、施工管理、试车考核等各个建设活动环节，从单一的提供工程设计服务，转为提供覆盖项目建设各环节的全过程技术与管理服务。
基于目前国家在政策上大力推动工程总承包业务模式与全过程工程咨询服务，为传统设计院的转型发展提供了有利的契机与方向。具体的转型方向，主要包括以下三大方面：
设计院转型工程总承包企业
工程总承包，是近年来国家在政策上大力推动的项目管理模式，也是国内各大设计院转型发展的主要趋势方向。即由设计单位（设计院）接受业务委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、施工、试运行（竣工验收）等活动环节进行全过程或若干阶段的承包，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计院转型全过程工程咨询企业
同工程总承包一样，全过程工程咨询也是国内建筑业近年来重点发展的工程建设管理模式，市场发展受到国家政策的大力推动。设计院参与全过程工程咨询，主要是指，由设计单位（设计院）接受业主委托，负责工程项目在建设过程中的整体工程咨询业务，具体包括项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、招标代理、工程监理、造价咨询等工程咨询服务。
专业设计任务或风险咨询管理服务
除工程总承包与全过程工程咨询外，在各细分垂直领域的相关工程设计与风险咨询管理业务，同样是部分设计院转型发展的主要方向。如承担某一专业或某种专门技术的设计任务；再如目前国家大力推进的IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险与工程保证保险，险种涉及的质量、安全与信用风险管理服务，都是传统设计院转型发展的市场业务契机。
二、设计院转型优势问题与解决思路
虽然上文提及传统设计院转型的三大主要发展方向，但客观上，在具体转型发展过程中，设计院方面一方面有着部分转型发展优势，另一方面也存在着不可忽视的转型发展问题。
转型优势
1
设计院作为知识和人才密集型企业，有着较强的技术优势，尤其在工程总承包与全过程工程咨询服务中，往往更习惯以质量安全为重点，重视设计方案的安全性，因此能够较好的保证工程质量安全，有效防范和避免工程项目出现质量安全风险。
2
设计院长期作为工程建设领域专业技术力量的代表，无论开展工程总承包市场业务还是提供全过程工程咨询服务，都更容易获得业主的信任。
3
在开展工程总承包业务时，由设计院作为核心，一方面能够通过前期与施工部门保持有效沟通，提前针对各类施工过程问题进行合理设计，过程中设计与施工穿插进行，减少施工工期；另一方面对涉及新技术、新材料的重点工程，可以提前对施工人员进行培训，有效提高施工效率，减少施工成本。
转型问题
除上述转型优势，设计院在转型发展过程中也存在不小的发展问题。具体而言主要包括设计院自身管理与市场业务转型拓展两大方面。
在自身管理方面
较为突出的问题主要为依旧保留早期设计院事业单位管理方法的旧习。一方面，经营管理不够科学、透明，长期处于市场监管盲区，院内等级制度分明，管理作风老旧；另一方面，缺乏有效的人才管理方式，基层设计人员工作强度与工作压力较大，薪资收入较低，基础合同工资低于其他行业，口头绩效收入既缺乏合同保证，又因内部管理不透明缺乏公平性。
在市场业务转型方面
专业技术、人才、管理力量与管理经验，是目前设计院转型发展面临的主要问题。以工程总承包为例，工程总承包项目投资资金较大、管理环节较多、责任风险较高，客观上需要拥有专业工程总承包技术、人才、管理力量与管理经验的企业组织，才能最大限度规避相应风险，完成工程建设，而这些技术、人才、管理力量与管理经验，正是国内多数设计院所缺乏的。再以全过程工程咨询为例，设计院缺乏成熟的全过程工程建设经验，自然无从谈起全过程工程咨询服务。
解决思路
对于目前设计院存在的自身管理问题
一方面相关部门应加强对其的市场监管，监督其保证设计院管理的公平与透明；另一方面设计院自身应改变传统事业单位管理方式，重视人才，建立公平薪酬制度，避免人才流失。
对于设计院市场业务转型问题
各设计院主体应针对自身技术、人才、管理实力，选择适合的转型发展方向。如大中型设计院，即可向工程总承包与全过程工程咨询方面探索发展；小型设计院可向专业设计任务或风险咨询管理服务方面探索发展。
与之相应的，大中型设计院即应加大对工程总承包管理的相应技术人才力量培育，如通过人才外聘解决当下企业转型所需的人才缺口，再如通过建立激励机制，引导设计院内部人才向复合型人才发展，通过派遣学习，培育自身的商务、采购、施工、项目管理人才力量。而对于小型设计院而言，则应深耕具体的专业技术领域，培育如专业的质量风险管理人才、安全生产风险管理人才或其他专业技术领域人才，从而为转型发展积累人才力量。
目前，随着国家不断加大政策支持力度，国内设计院向工程总承包与全过程工程咨询的转型方向已成定局，不少大中型设计院正逐步加大自身转型力度。同时，随着各类专项工程领域的技术风险服务需求日益增多，小型设计院也迎来其全新发展契机。