一、加强领导，取得主要领导的理解和全力支持。
人力资源管理系的实施不只是人事部门或信息部门的事。为了保证数据的完整、准确和及时,需要企业内各个部门和全体员工的积极配合。同时,采用人力资源管理软件,需要在充分回顾企业政策的基础上,根据先进的人力资源管理理念,从程序到操作进行全面改进。所有这些工作,如没有企业决策层的参与是很难实现的，要取得高层管理者的理解和包括预算、人力、时间、决策等的全力支持。
二、成立精悍的项目小组。
项目小组应由用户、开发商、咨询公司组成，项目小组中用户的成员应包括各个层面的业务骨干和企业计算机专业人员。项目小组的最高领导人应由用户方参与建设的职位最高的领导担任。该领导要具有权威性，得到大家的认同，擅长项目管理，具有强的组织协调能力。为降低项目风险和建设成本，邀请有人力资源管理和人力资源信息系统建设经验的咨询公司参与，以协调开发和实施过程出现的问题，参与项目建设的各方共同制定各阶段的项目建设计划，并对计划层层落实。要由咨询公司和用户方的业务人员、计算机人员监督检查各阶段工作完成情况，共同对全过程进行监控。咨询公司还应从先进性和前瞻性上提出项目建设的建设性意见。
三、关键成员不能兼职。
项目中的组织工作及参加人员直接影响到该项目的成功,项目小组的成员构成不能是一部分人员的简单组合,全体成员都要有相应的职责和权利。关键的成员不能兼职。项目负责人至少要有两个以上人员。原因如下:用计算机这个软 件和硬件工具来进行企业信息的管理,理想的情况下,项目负责人既要是管理的专家,同时也是计算机方面的专家，又能在企业内与各个部门进行充分沟通协调。但是在中国要达到这个目标比较困难。因此,第一项目负责人应该是管理方面的专家,他对企业管理的各方都有清楚的认识,对企业管理存在的问题和下一步的改造可能产生的问题及解决的办法都有能力与企业的各个部门进行充分的交流和协调,他对计算机方面知识有基本的了解。第二项目负责人应该是计算机方面的专家,有一定的组织能力,对企业管理的各个方面,主要是企业的业务流程比较清楚。在这样的条件下,两个项目负责人能够充分的合作,一起来担任管理专家和计算机专家的角色。第一项目负责人要做好组织协调工作,第一项目负责人和第二项目负责人要将需求和任务落实到每个人。ehr项目建设是一个庞大的系统工程，需要项目各方密切配合，随时沟通，共同商讨所遇到的难点问题。如果各方都派专人参加，就能够保证质量、保证工期。兼职似乎没有耽误原来工作，但往往会由于业务人员工作繁忙，无暇顾及项目建设工作；或者因为不能及时配合和配合而不到位，影响项目建设。所有人员全身心地投入，将项目安排得很紧凑，以最短的时间实现目标，才能达到事半功倍的效果。
四、建立良好的项目组织体系和项目管理制度。
项目管理要建立有效的质量保证体系，如：实行有效的“问题”处理和监督流程，采用问题日报、周报并按问题分类督办等形式，坚持协调例会和简报制度，统筹安排、协调解决问题，对一些涉及全局的重要问题，召开专题研讨会，专门研究。
项目组分工必须明确，责任必须明确，项目组讨论确定的事宜、布置的任务必须保质保量地完成。为实现各阶段性目标，要有计划、有布置、有落实、有组织、有配合、有检查一环紧扣一环地开展工作。如发生问题，要责任清楚便于整改，不能推诿扯皮，无限制地拖延进度。
五、软件设计前开发商的软件设计人员要进行充分的需求调研
企业要明确自身的需求。企业自身的需求是基础，企业要清楚自身的情况,清楚自己应该选择什么样的人力资源系统。第一,对整体系统的规划有一个明确的目标,知道最终系统实施的范围和应用的层面。第二,明确系统应用的重点和步骤。因为企业是处于不断发展中的,系统的应用也要跟上企业的变革,要能一步到位最好,但通常会很难实现,所以只有明确发展方向后才能根据业务的需要进行“全面规划,分步实施”。由于人力资源业务的特殊性、复杂性，专业性又很强，含规划、计划、招聘、人事、劳、培训、绩效评估、离职（内退、下岗、分流）“八大控制”；还有人力资源基础管理工作，跨世纪人才管理、工作分析管理活动，以及人力资源绩效评估标准等工作。各种相关信息错综复杂，数据规模很大，对网络条件及系统的性能要求很高，会给项目建设带来很大的难度。因此，开发商要全面了解企业各个层次的需求。从需求调研中找出用户的共性需求和个性化的需求以及个性需求间的差异，然后从全局的角度考虑软件的总体设计方案，找出设计思路和原理，推出“万变不离其宗”的能灵活定制的方法。
六、软件设计过程中要进行充分的需求对接。
设计人员由于不是从事人力资源工作的业务人员，进行需求调研也不一定能完全理解用户的需求；或者即使理解也有可能存在偏差。要求开发人员必须与用户进行充分对接，开发的产品必须让终端用户确认软件的功能“有没有？”然后确认“是不是？”才能知道所开发的软件，是否满足其需求。开发方与用户需求及功能实现对接要充分，理解要到位。
七、明确项目的实施目标，制定详细实施计划, 并全程记录。
在项目建设的初期,应该明确整个项目的实施计划和目标, 因为计划能减少错误的发生,使整个项目朝既定目标前进。记录能随时报告问题所在并能及时调整。需要采集的数据,需要保留的历史信息,现有数据如何规范化,以及项目实施的时间和进度安排等都要在计划中体现。
八、企业要建立自己的辅助实施队伍。
辅助实施队伍的组成包括企业主管人力资源工作的经理、人力资源部门的业务人员、企业的计算机专业人员。他们将负责实施期间整个项目的组织协调、进度控制、数据采集和数据有效性的检查等工作。实施队伍每个成员的工作职责明确。他们将是企业运行人力资源管理系统的主要骨干和技术支持。企业的计算机专职人员,他们要对计算机软件和硬件的维护有一定的基础,并且逐步对企业管理中的某个方面,主要是业务流程结合计算机的应用工作比较熟悉；有一定的编程能力。这主要是考虑实施公司离开了现场，可由企业的计算机人员做技术支持，而不用事事依赖实施方。
九、培训工作必须到位。
对用户的培训应全面地、全方位地、全过程地进行，不能有丝毫差异和马虎。培训资料必须标准化，培训教师必须由用户等多方组成的评委确认后方可持证上岗。用户手册的编写必须详尽。一方面，人力资源管理信息系统对信息的准确性、实时性、可靠性、一致性、安全性要求较高。涉及所有与人相关的数据,信息量大且变化频繁。采集的信息与员工的切身利益密切相关,特别是工资计算不能有任何错误。要保证关键指标项没有错误，将会给实施工作增加难度。如果数据更新不及时或不能有效地更新数据,会使得以前的劳动前功尽弃,严重挫伤实施人员的工作积极性。数据采集得不全面,在领导需要某些分析报告时不能及时提供,也会让领导对项目的成效和实施人员的工作准确性产生怀疑,会对整个项目的可靠性产生不利的影响。数据采集不准确，业务系统无法正常运转，出现问题很难分清是程序错误还是数据问题，耽误大量时间。企业要参与市场竞争，就要对市有快速响应能力。建成该系统要为企业领导提供及时、准确的决策数据；且要多渠道收集数据，为保证数据的完整性、合理性、真实性且关联关系合理必须经过全面细致的培训。另一方面，由于人力资源业务的特殊性、复杂性，人力资源管理的专业性、流程性又很强，导致人力资源管理信息系统的操作较复杂，实施时的培训就尤为重要。必须使用户充分了解系统的功能和操作流程，才能用好系统，充分发挥它的作用，为人力资源管理服务。
参考资料：人力资源管理信息系统成功实施的注意事项