企业文化建设如何落地实施？

Question

去年公司找专业咨询公司做企业文化，出了企业文化手册，但是效果并不理想，员工也企业文化也没有什么感觉，不知问题出在哪了？该怎么解决？拜求。

Answer 1

个人觉得企业文化建设找咨询公司做不太靠谱吧，毕竟外来的和尚对公司的了解有限。企业文化建设要想真正落地还得由企业资深内部人士牵头发起，并且还要掌握正确的方法，不然都是徒劳无功的。推荐你可以看下《企业文化必读12篇》或其他类似的经典的企业文化书籍，可能会对你有所帮助。

转载以下内容供你参考：

企业文化建设如何落地，一直是一个让很多管理者都倍感头疼的问题。

笔者认为，企业文化之所以管理不善，在很大程度上是因为管理者或经理人缺乏与企业文化相关的成体系的专业知识。

而要获得这些知识，最有效的途径无非就是读书了。

关于企业文化的书籍比较推荐大家看《企业文化必读12篇》。企业文化方面的书籍多如牛毛，但真正能讲到点上的并不多，这本《企业文化必读12篇》算是其中一个。注意，这本书只能从其官网买，请自行百度，且价格要远高于普通传统书籍，但个人认为一分价钱一分货，还是对得起这个价钱的。

真要学会企业文化方面的专业知识，建议不要看太多杂七杂八的书，读书嘛，在精而不在多，另外读书也不是万能的，还要靠你的悟性以及学会在实际工作中灵活运用。

以下，针对如何将企业文化落地实施，分享一些个人愚见：

如何将企业文化建设真正落地？

企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地？我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。

1、之所以要讨论企业文化建设真正落地的问题，是因为大道无形，很多时候企业文化似乎是一种看不见摸不着的东西。有人觉得企业文化很虚，有人片面地以为企业文化就是搞几句标语口号，写几句格言警句，然后束之高阁。又或者是搞几次文娱活动，组织专家研讨论证，热热闹闹，以为此即为企业文化。其实，连企业文化的门槛都没有迈进去。

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企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。

2、具体做法与注意事项

（1）强调企业文化建设的体系性

企业文化建设工作是一项系统工程。诚如前日的打卡中提及的，需要关注五大要素、四个层次结构。散兵游勇式的企业文化工作，东打一枪西放一炮，必然影响企业文化建设落地的效果。正确的做法应当是科学规划，层次分明、有计划有步骤地实施企业文化建设工作。企业崇尚什么样的价值理念、推崇什么样的管理制度、倡导什么样的行为规范、提供什么样的产品与环境，必须相互契合。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。

（2）强调企业价值理念的指导性

企业文化的四个层次当中，精神文化是处于核心位置，具有指导全局的作用的。企业文化的核心内容，就是企业全员拥有什么样的共同价值观，并在这种价值观的指导下形成什么样的制度，共同实施符合企业价值观的行为，并提供有企业特征、区别于其他企业的产品或服务。从某种意义上而言，企业价值观是统领指导一切的。企业作为一个组织，本身并没有价值观取向，它是全体员工，至少是多数人的价值趋同。因此，发掘、提炼企业真正的核心价值观（而非停留在口头上、口号上），并用以指导企业文化的其他层面的建设，对于企业文化建设具有重要的意义。

（3）强调企业关键角色的重要性

周一我们讨论过，“企业文化就是老板文化”，因此老板的身体力行，对企业文化的落地具有重要作用。张瑞敏曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。假如一个企业的老板一方面口口声声倡导着某项理念或制度，另一方面又带头破坏，实施与理念、制度相违背的行为，很难想象这样的企业文化能够真正落地，具有实效。

此外，企业文化建设的关键角色，还包括企业先进榜样、骨干人员、意见领袖等。企业推选什么样的榜样英雄，他们身上散发着什么样的光辉品质，往往代表着企业的价值取向，引导员工应该以什么样的人、什么样的行为为榜样。企业骨干、意见领袖也往往发挥着类似的作用。

因此，必须强调企业文化建设关键角色的重要性，使企业老板、高管、骨干等关键人员，成为企业所塑造的文化的楷模。

（4）强调企业全体员工的参与度

企业文化，是全体企业人反映出的整体文化特征。它不是某一个人或某一部分人的文化。任何试图以一己之见代替企业共同价值观和行为方式的思维，都是片面的。因此，企业文化要想落地，必须获得大家的认同。

要获得大家的认同感，首先要在企业文化塑造的前期，就要强调员工的参与，充分听取员工对企业的看法、意见，而非少数人闭门造车，之后又强行推广。在组织变革或塑造新的企业文化时，最好引导员工了解变革的动机、需求和环境因素，知道为什么、要怎么做，哪些想法和做法应该抛弃。其次，在明确和完成企业文化的提炼以后，要加强沟通，充分进行宣传和阐释，利用企业内刊、会议、局域网等等工具和宣传阵地，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。最后，要引导员工结合具体工作落实企业文化，进行企业文化导入，使得员工将理念转化为实际行动。即企业文化要求是什么样的？我该如何做才能符合企业文化的要求？这是企业文化落地的重要步骤。

（5）强调企业文化建设主体的层次性

我们知道，企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业老板和高级管理人员，更多地侧重于企业战略、理念等种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。

一直以来，我们都在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，包括企业价值观、基本制度与行为规范等。这有利于员工尽快熟悉企业价值取向，认同企业文化，明白哪些行为是企业倡导和鼓励的，哪些行为是与企业价值观背道而驰的。并在今后的工作中，无论是哪一个层面的岗位上，承担企业文化落地工作。

（6）强调企业文化宣导的生动性

企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。

因此，在强调企业文化宣导力度，加大企业文化宣导工作的人力、物力投入的同时，也要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。

鉴于企业文化理念大都比较抽象，策略上可以进行理念故事化、故事理念化。要学会讲故事，通过一则则形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传；同时注意日常先进事迹、模范人物的提炼，在评选先进事迹和人物的过程中，阐明那些品质和行为，是符合企业价值观和理念的，是企业提倡的。

（7）强调企业文化建设的客观性

最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。

Answer 2

企业文化不是单单手册的问题，是人思维的问题，价值观的问题，在共同的价值观基础上产生的行为，构成的一种氛围，也就是说，没人规定你如何如何干，但你自动自觉就在干，不单单是标语、口号，是实践的问题，做到的问题。建设不好，会倡导一套，实行一套。

Answer 3

企业文化口号的提炼和企业文化手册只是最基础的工作，宣贯才是关键，看来你们公司的企业文化建设任重道远啊。

Answer 4

上海杰信的企业文化解决之道
1、生动化：飞扬文采＋启迪心智的寓言格言＋富有创意的平面视觉表现。
2、严密而富有思想深度的论证：从战略、人文、管理、心理学、历史学的角度对企业文化作富有思想深度的论证。
3、渐进的综合宣导——立体、持续、打持久战，润物细无声地感动员工。
4、强力贯彻—让领导者尤其是中层的垂范、牧师、督察的角色并严格以奖罚杠杆推动文化。
5、让制度体现文化、制度支持文化。
6、科学考核——在KPI中加入与文化相关的考核内容并严格执行。本回答被提问者采纳

Answer 5

1．企业文化诊断。通过对客户企业的高层、中层和骨干员工进行访谈，并借助问卷调查，对客户企业现有企业文化进行全面诊断，并对客户企业的制度、内刊、领导讲话、年度总结等内部资料，最终形成企业文化诊断报告。
2．文化手册和文化实施推广方案的编写。在上一阶段对客户企业文化的诊断基础上，我们本着保留优秀理念、提出不良理念、导入所需优秀理念的原则，编制了《H企业文化蓝皮书》。针对客户时间宝贵，我们本着简洁明了、可行性强的原则，编制了《H企业文化实施推广方案》，其中囊括了诸多优秀企业所采取的文化建设活动。
通过本次咨询，项目组完成了对客户文化梳理、提炼的工作，为客户的文化建设打好了基础。项目组本着充分体现企业实际情况和客户要求，确保文化顺利实施等原则，按时、保质地完成了合同中规定的所有内容。项目得到了客户的认可和高度评价，项目组的工作为双方的进一步合作奠定了良好的基础。