领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示?指示的内容是什么?如果员工在领悟指示时“不够准确”，然后会出现什么问题?你会十分震惊地发现，有不少次信息是被“曲解”了。
也许你对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢?对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层领导对话时必须谨慎小心，要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
（1）仔细考虑指示的内容
领导必须认识到，自己听说的每一件事都有着很高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威，一句看似无关紧要的陈述可以说与它所达到的结果完全不相称。管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论，领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对活时，使用下面这份心理检查表进行检查：
①我想要说什么?②这一信息应该告诉给谁?多少人将会受其影响？
⑨传达信息时，我拥有可靠的事实吗?④如何最好地表述信息，使听者能够理解?⑤他们会在第一次就获得信息吗?信息需要重复吗?⑥听者可能做出什么样的反应?他们会有不同意见吗?⑦需要对信息进行“包装”吗?⑧在下达指示时，是否还需要当场示范?为了进行这种示范需要做些什么工作?由谁来进行示范?⑨接受指示的人需要时间进行练习吗?要多长时间?当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示，这是他们分内的职责。
（2）注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式做出反应，当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断，对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示以后，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要因自己是老资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工应给予表扬。认真思考来自员工的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化，因为他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度，永远不要在传达指示时感到歉意，试图对目前的状况进行改进是管理层的事；永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团体中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见?如何回答这些反对意见?如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来?是否某个人比别人的抱怨更多?如何让这个人在会议中处于“中立状态”?对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职责做总结时，应使用“我们”而不是“你”的称谓，向员工征求如何实现目标的建议时领导可以亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
（3）选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息?领导办公室是传递信息的最安全场所，这里是领导权威的最强象征。对于下面这些信息来说，领导选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
在很多的情况下，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意间发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。