--兼论人力资源在企业中的位置（一）要解答这个问题，首先要消除
传统文化中的排座次思想。典型的是
梁山泊的故事，本来就一群被逼上梁上的农民起义军，生生就排出108个座次，你是第98位，我是第97位，就是比你大一级，你要听我的。好吧，业务是第一位，财务第二，那么人力资源排第三，电脑部、行政部等就只有往后排了。几个部门开会讨论问题，先是业务说了算，然后财务说，两个部门都不管，那就由人力资源管吧。还有一种情况就看哪个部门老大入职早，哪个更强势。比如财务总监是公司的老臣子，当年跟老板一齐打天下，而人力资源总监只是刚招进来的新人，那么企业里开会时财务总监可以侃侃而谈，人力资源总监就只有夹着尾巴做人了。很明显，这种排座次来定发言权的方式，使企业里各部门不自觉的
内耗，大家不是各司其责，而是争风吃蜡，力求压倒对方。企业里有没有最重要的部门呢？也许有，也许没有。问题的关键在于不应该问这个问题，那只是用梁山泊的方式来管理企业，现代企业只有管理层级之分，而没有不同职能部门重要性之分。企业里每个部门都是不可或缺。你能说前台接待部门不重要吗？他们是企业的门面，代表着企业的形象。也许平时你觉得他们只是接接电话，没有什么有价值的工作，但等来访的顾客对接待礼仪有抱怨的时候，你就不会觉得他们不重要了。业务部门、财务部门、
人力资源部门、信息部门等都是一样，这些部门分别发挥着独特的作用，不能用“重要”或“不重要”来衡量。（二）有人会拿出
杰克.韦尔奇的话，说人力资源应该是CEO之后第二重要的部门。这样的说法又回到了企业里哪个部门最重要的话题了。和其他部门一样，人力资源无所谓重要或不重要。人力资源的作用不可替代，但人力资源只能是服务部门，提供意见或方案的部门，而不应该是决策部门。这是由于人力资源的工作性质决定的。人力资源部门直接管理的员工很少，但所做的工作却与企业所有员工有关。比如奖金制度，为激励企业员工，人力资源部门起草了一个奖金制度，但这个制度会由其他部门来决定是否采用。因为这个制度不仅仅是关乎人力资源部门员工，更是与所有员工有关。对于企业里大多数员工而言，最了解他们的不是人力资源，而是他们的部门管理层。奖金制度是否公平合理，是否有漏洞，是否适合企业员工，制度执行过程有什么问题，制度的效果如何……这些问题都需要部门管理层去观察和了解。在实际操作中，也有不少企业是由人力资源来做这个决定的。奖金制度由人力资源部制订，由人力资源部执行并跟进反馈。不少人力资源从业者乐于做这个决定，因为他们觉得这就是人力资源价值的体现。但一旦人力资源开始直接参与其他部门的管理工作，那么许多问题就会接踵而至。制度无法得到其他部门的认可：这是你们做出来强加于我的，我为什么要接受？制度的执行和反馈情况没办法清晰反映：做得好是人力资源的功劳，做得不好也就人力资源去解释好了，反正做得怎么样部门管理层不知道。这样操作最大的问题是部门管理工作的混乱，部门管理层没有工作积极性，部门员工也面临多头管理的问题。最终的结果往往是人力资源吃力不讨好。对比上面两种做法，我觉得人力资源还是专心做好“专家”角色，将决策的角色让营运业务部门去做更好。（三）这里有一个营运部门的角色问题。企业要赢得市场竞争，最终要靠营运部门。再好的财务部、人力资源部也不可能代替营运部门来处理顾客问题。企业设立许多非营运部门的目的，是希望这些非营运部门能为营运部门解决问题，使营运部门能更有战斗力。而作为营运部门则要综合考虑其他部门的力量，统一作出决策。我们甚至可以作出这样的比喻，营运部门是战斗的主体，而其他部门都是营运部门为提升战斗力雇佣的辅助部队。请什么样的辅助部队，辅助部队的意见建议应不应听，最终还是由主力部队来决定。许多
中小型企业能赢得市场，就是因为坚持了这一点。但一旦企业变大，部门增多，营运部门反而无法综合其他部门力量，导致政出多门，管理混乱，竞争力下降，最后失去市场。说回具体的例子，人力资源部门起草的奖金方案，应不应该由营运部门来拍板。答案应该是这样：营运部门虽然不是人力资源专家，但其肩负着带领企业赢得市场竞争的责任，企业里的决策最终应由营运部门来决定。面对人力资源部门起草的奖金方案，营运部门综合考虑后，决定采纳或不采纳。