急！关于“跨职能型团队是实现创新与最优绩效的最佳方式” 的正反两方面的观点。

Question

如题所述

Answer 1

企业中跨职能团队存在的价值及优势主要体现
在内外两个方面, 对外能快速响应客户与市场的需
求, 对内能凝聚智慧, 通过团队成员的信息交流与知
识经验共享, 充分发挥集体思维的创造性, 寻求解决
问题的最佳方案, 从而快速响应客户需求, 解决新问
题、制定新决策、产生新知识、提高顾客满意度。团
队的存在可以提高组织的绩效, 帮助组织获得长期
的赢利与可持续发展。
1 跨职能团队的几大关键特征
企业中的跨职能团队具有明确的目标与任务及
完成任务的时限, 往往任务一结束, 团队也随之解
散。团队成员来自各个不同的职能部门, 每个团队
成员都具有独特的技能和知识背景, 彼此之间具有
知识与技能的互补性, 团队是基于完成某项专门任
务而组建的: 如开发新型产品, 编制程序软件等。
通过对企业中跨职能团队的研究, 我们发现, 跨
职能团队一般具有以下共同特征:
111 相互依赖与协同
每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以
及相互的支持, 每个人都依靠与其他人合作才能完
成预定的工作目标。团队的相互依赖性体现在角色
依赖、目标依赖和成果依赖几个方面。
112 角色定位与责任分担
每个团队成员在团队中都担当不同的角色, 承
担相应的责任, 充分发挥各自的作用。每个团队成
员必须具有胜任工作的核心专长与技能。
113 信息沟通与知识共享
团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验
的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调
他们的各项活动, 每个成员有责任以一种适宜的方
式向其他成员提供信息, 传授经验。
114 自我管理与授权
每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责
任, 同时也享有相应的管理自己的工作和内部流程
的自主权。团队的管理特点是既要依靠制度与业务
流程来实现团队的有效运作, 又要充分授权, 以发挥
每个成员的主动性与创造性, 实现由他律管理向自
律管理的转化。
2 团队绩效与跨职能团队成员配置研究
上述跨职能团队的几大特征决定了团队绩效是
各种因素互相作用的结果。什么样的团队才能成为
高绩效的团队呢? 研究发现, 团队凝聚力、团队成员
的熟悉程度、团队的领导、团队的目标、团队的激励
政策和团队成员的多样化、团队成员的素质等因素
对团队绩效有非常大的影响。从上述影响因素来
看, 团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、
团队成员的多样化、团队成员的素质等都与团队成
员的合理配置密切相关, 因此可以得出结论, 团队成
员的合理配置是决定团队绩效的至关重要的因素。
其一, 有学者已经研究过团队凝聚力与团队绩
效存在着很大的相关性。尤其在高技术公司的高层
管理团队的凝聚力指标和公司财务绩效之间呈正相
关。其二, 团队成员构成与团队绩效密切相关的方
面是成员之间的熟悉程度。团队决策效率的提高,
取决于成员之间的熟悉程度, 相互熟悉的个人组成
的团队与陌生人组成的团队相比, 工作会更有效率。
其三, 团队领导对团队业绩有很大的影响, 有效的领
导是高效团队的基本要求, 如果领导不力, 团队成员
就不一定会投入工作的热情, 团队的凝聚力会大打
折扣; 如果领导不力, 就不一定有明确且具有挑战性
的目标, 团队成员就无法完成高质量的产品, 无法投
入信心和激情。研究表明, 团队氛围对团队绩效有
40%的影响, 领导力风格对团队氛围有70% 的直接
影响。其四, 研究表明: 组织创新与高层管理团队成
员中专家构成的多样化呈正相关。成员构成的多样
性体现在团队成员在性格、性别、态度以及知识背景
或经验等方面的互补。团队的有效性常常需要具有
不同特点的个体, 团队为了从多样性中获益, 它必须
允许不同声音、观点和风格。
为此, 团队在组建时就应该关注团队领导的选
拔, 团队成员的熟悉程度, 团队成员的多样化、团队
成员的素质等方面的问题。应该寻找具有合作精神
的、彼此比较了解和熟悉的、团队成员构成比较多样
化的成员, 为了使以上各个方面更有针对性, 团队应
首先从知识、技能和态度等几个方面对团队的核心
能力进行界定。
3 在团队成员配置研究中采用素质模型的
意义
在一个团队中, 有些成员总是能比其他成员表
现得更为出色, 能更好地适应新环境, 更好地满足内
外部顾客的需要, 对新的挑战和变革能给予积极的
反应, 工作业绩也更为出色。这种情况可以归结为
经验或者其他的一些因素, 但是造成这种差异的最
重要原因还是另外的一些要素, 我们把这些要素称
作素质。
10 2 科 学 管 理 研 究 第21 卷

在对团队成员选拔与配置的过程中, 对团队成
员进行甄选与素质测评是至关重要的。目前人力资
源领域研究的最新探索即是采用素质模型的方法进
行团队成员的选拔与配置。所谓素质是业绩优秀者
的行为表现, 它是判断一个人能否胜任某项工作的
起点, 是决定并区别绩效好坏差异的个体特征。/ 素
质0这一概念最早出现在1973 年麦克利兰( DAVID
C1McClelland) 发表的文章/ Testing competence
rather than intelligence0 中。1970 年美国政府需要
麦克利兰等人帮助他们甄选外交官, 麦克利兰与他
的同事们认为, 传统的性向测验和知识测验并不能
预测候选人在工作中一定会取得成功。因此, 他们
开始试图研究影响工作绩效的因素, 在研究中采用
了行为事件访谈法( BEIs) 来分析哪些因素能够准确
地预测某一外交官能在工作中取得较大的成功。研
究发现, 除了智力、知识、技能等之外, 还有一些内在
的因素影响个体在职位中绩效水平的发挥, 诸如/ 成
就导向0、/ 人际理解力0、/ 灵活性0等因素对于个体
工作绩效的高低具有至关重要的作用, 这样, 素质
( competency) 的概念就被提了出来。随后又发现通
过素质模型的方式可以判断并发现导致绩效好坏差
异的关键驱动因素。素质模型是指组织当中特定的
工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素
质组合, 这些素质是可分级的、可被测评的, 通常由
4 ) 6 项素质要素构成。
通过大量企业的实践发现, 团队成员的素质模
型一般由团队的核心价值观、领导力素质以及专业
技能素质三个方面所构成。首先对团队成员的要求
是所有成员要符合团队所倡导的核心价值观。领导
力素质是指最大化利用人力资源, 建立高绩效团队
并使之与众不同所必需的素质, 如战略性思考、影响
力等。专业技能素质是团队成员在发挥他们的职能
时所要具备的专业和技术能力。
4 基于角色) 业绩矩阵的素质模型在团队
成员选拔与配置中的应用
运用素质模型进行团队成员的选拔与配置时,
应首先根据目标和任务需求确定团队整体的核心素
质与能力, 进而根据角色) 业绩矩阵界定团队中每
个成员的素质要求, 然后运用专门的进行素质测评
的工具进行成员的甄选, 最后进行团队成员的录用
与合理配置。
角色) 业绩矩阵是确定团队成员为了对团队做
贡献所必需做出业绩的一个表格, 它明确了各团队
成员为了支持团队绩效而必需创造业绩时所扮演的
角色。在角色) 业绩矩阵内, 团队绩效列于表格横
轴, 团队成员则排在表格的纵轴, 在中间的每个方格
内是团队成员为了支持团队业绩而必需创造的个人
业绩。
在企业的实证研究中, 为了界定团队成员素质
模型, 主要采用问卷调查和行为事件访谈两种方法,
即首先通过问卷进行大规模测试, 确立素质框架。
然后在团队中挑选优秀人员代表进行行为事件访谈
和研讨, 对其进行验证并进一步补充完善。在访谈
中通过被访人报告的有效和无效工作事件, 看出被
访人是否具有从事特定工作的素质或能力。
在此基础上要对每种关键素质进行行为描述并
加以分级, 确立不同级别的行为表现水平, 从而建立
团队成员的素质模型。例如, 国内某生产企业通过
对销售团队的研究发现, 作为一名成功的销售经理
和销售人员, 需要具备影响力、服务意识和组织意识
等6 ) 7 项核心素质, 并对这几项素质进行了具体描
述。就影响力而言, 可以分为四个级别。0 级代表
不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听
从自己的观点。1 级代表通过向别人讲述理由、证
据、事实、数据等方式影响他人的观点和行为。2 级
代表通过说服、以身作则或借助情感等手段影响他
人, 这些手段是和他人的兴趣、利益等相联系的, 所
陈述的理由合情合理, 并积极把握和回应对方的感
受和需要, 说服的依据建立在双方利益的基础上。3
级代表能充分利用环境资源、自身及周边的力量, 善
于借力, 运用复杂的策略影响他人。
通过对国内一些成功应用素质模型的企业的经
验总结, 我们认为一个成功的素质模式, 具有以下特
点:
( 1) 关注团队中业绩优秀者所具有的关键特征。
( 2) 形式简单, 最多包括4 ) 6 项素质要素。
( 3) 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相
关。
( 4) 表述明确, 易于为员工和管理人员理解和评
价。
( 5) 易于为管理者及员工接受并记忆, 以便于他
们将其融入日常的工作当中。
素质模型建立后, 就要对团队成员进行素质测
评, 对团队成员进行素质评估的关键流程如下:
( 1) 确定团队的核心能力
#根据企业的发展战略, 确定团队的核心素质与
能力
第3 期 基于角色) 业绩矩阵的素质模型在跨职能团队成员选拔与配置中的应用 103

#界定团队成员的专业技术素质和领导力素质
#基于角色) 业绩矩阵开发团队成员素质模型
#界定团队中每个角色的理想素质要求
( 2) 选择甄选工具和方法
#确定对团队成员进行甄选的方法和工具
#培训专门人员应用评估工具和方法
( 3) 进行素质评估
将素质评估应用到团队成员的选拔与配置过程
中
5 团队成员选拔与配置的经验分享
一般来说, 团队的组成主要考虑三个方面的因
素: 一是规模要适中; 二是成员的技能应该互相补
充; 三是团队成员的角色和责任应该明确。下面我
们就从这三个方面来说明某产品开发团队的组建方
法。
511 团队规模
一个好的工作团队规模一般比较小。如果团队
成员多于12 人, 他们就很难顺利开展工作。他们在
相互交流时会遇到许多障碍, 也很难在讨论问题时
达成一致。一般来说, 如果团队成员很多, 就难以形
成凝聚力、忠诚感和相互信赖感, 而这些却是高绩效
团队所不可缺少的。所以, 管理人员要塑造富有成
效的团队, 就应该把团队成员人数控制在12 人以
内。
512 成员的能力及学科构成
团队的有效运作需要3 种不同技能类型的人。
第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要具有解
决问题和决策技能, 能够发现问题, 提出解决方案的
成员。第三, 团队需要善于聆听、反馈、解决冲突等
人际关系技能的成员。
513 团队的角色设计
美国康奈尔大学的SNELL 教授曾建立了一个
有深远影响的人才分类模型, 分类的依据是该人才
对团队的价值高低以及在劳动力市场上的稀缺性。
对团队价值的高低的衡量的指标是( 1) 收益/ 成本,
即人才创造的价值与获取人才所花费的成本的比;
( 2) 战略目标, 即此类人才对于团队的战略价值, 其
可以在多大程度上辅助团队战略目标的实现。劳动
力市场上的稀缺性的衡量的指标是( 1) 获取人才所
花费的成本的高低; ( 2) 在劳动力市场上这类人才人
数的多寡。根据该模型, 团队中的成员可以分为四
类: 核心人才、一般性人才、辅助性人才、独特人才,
并提出要对不同类型的人才采取不同的管理方式和
雇佣模式。
如果在选拔团队成员时更重视能力, 而不是以
往的经历, 则可以选择、设计或者开发出一种模拟的
工作环境来评估候选人。比如可以建立一种和团队
工作环境相似的情境, 然后让候选人回答问题或者
现场操作。这种方法的变化是工作样本技术、结构
性面试、公文练习、口头测试或评价中心方法。采用
该测试方法主考官必须要经过专门培训, 然后观察、
记录发生的事情, 并且就候选人的能力做出相应的
推断。这种方法必须要捕捉住重要的素质要求, 这
就是为什么应该由专业人士来执行这个评估方法。
假如人员配备评估的焦点是在候选人的潜能
上, 选择那些具有一定的工作经历的候选人也许不
太可能, 因为那些人不可能具备相应的技能, 在这种
情形下, 人员配备专家则可以依靠关于素质的推论,
采用素质访谈的方法, 即行为描述式面谈法。面谈
的结果通常是建立在对候选人的某些特征与品质的
评价上得出的, 这些品质与特征被认为能够适合从
事某一类工作。例如, 在其他条件都一样的情况下
拥有较高认知能力的候选人是有良好合作能力的,
而拥有良好工作习惯的人比那些没有的人更可能在
团队工作环境中取得成功。此外, 实习的方法也很
有效, 主要是让候选人和团队的成员一起工作一段
时间, 在这段时间里对候选人进行评价。与他们一
起工作的同事与观察员把他们的观察结果反馈给评
估部门, 这些材料和数据则成为最后决定是否录用
的参考依据。

Answer 2

孩子,哥哥去年做得也是这个题,无解!