中小企业管理的难度如何去突破？

Question

如题所述

Answer 1

写一下这个方面我的认识，纯粹的个人角度的经验之谈。一间中小企业希望如果引进外部人才或是外部智力对自己的企业进行管理提升，我希望这篇文章可以帮助他对自己的情况事先有一个大致的了解。

首先，决定一间企业管理难度的就是“产品的种类多”，如果一间工厂的产品种类很多，那么管理生产运作的难度会相对较大。我说的相对较大的意思是，我们很难确定一个具体的数量，然后说大于这个数据就是“产品种类很多”。这个“相对”既要看企业的人数，还要看生产线的数量，看同行的种类水平等等因素。如果产品种类多，说明生产切换的次数频繁，管理材料的种类也多，工装夹具、模具的数量多，对工人的技能要求会高，需要更好的对生产资源的合理利用??产品种类多，就会要求运作管理就会需要学习那种“左右腾挪、手眼通天”技术，这个难度无疑是大的。另外，品种多自然单品种数量就会相对的减少，他们是一个概念，所以订单的单品种数量就不单独列出了。

其次，我们要看一间企业的“产品更新换代的速度”，如果这个数量多，它给企业造成的困难会不亚于单纯的“产品的种类多”，它不仅仅考验企业的生产运作，还重点考验企业的研发管理的能力，供应商开发和管理的能力，制造工艺设计和管理的能力，各部门沟通协作的能力，另外，和“产品的种类多”考验企业日常工作管理能力不同，“产品更新换代的速度”重点考验企业的项目管理的能力。企业可能既存在“产品种类很多”，也存在“产品更新换代快”的局面。

再次，即使看一间企业的人数。我们不讨论企业是做什么的，人数本身就是一个困难。我比较喜欢的一个比方是，100人的企业组织年夜饭和1千人的企业组织年夜饭的区别。前者可以是很随性的事情，稍微大点的饭店应该就可以预约，然后比较随意的就可以把人带过去，吃完饭原地解散；而后者，从寻找场地，如何运输这些人，怎么进场，怎么离场等等都是极其讲究的，稍有不慎就是灾难。所以说，人数一多，我们不谈职业规划和培训这些高大上的，就是最基本的这些人的吃喝拉撒、日常管理、劳动纪律、突发事件等等都是够企业“喝一壶”的。所以说人多就是问题，当人多到一定地步，你最怕的已经不是平时的后勤人事的管理了，而是怕安全事故、怕交通意外、怕有人自杀这一类小概率事件的。

第四，就是看设备了。我把设备数量放在人数的后面，毕竟设备是死的，它比人员要容易管理，无非就是设备的维护保养管理，设备的生产效率的管理，保养得好的可以做到设备的保值。但是，设备多的企业的人数自然会多，往往伴随着需要管理更多人员的困难。设备的保养维护也好，设备的生产效率也好，最后还是依靠操作和管理设备的员工，所以设备的管理最后还是会回到“人员的管理”这个问题。

所以，制造业的企业，包括中小企业，不讨论商业上的困难，那么管理的难度主要决定点就是前面说的三点，“产品的种类”，“产品更新换代的速度”和“人数”。这些是企业管理难度的基本面。基本面并不代表企业的管理水平现状，它只是一种“天然的属性”，就好象小孩出生时的基因决定他身体可能有多棒，但是最后能不能有好身体，还是要看后天的养育和锻炼。因此，有些根据一二三条判断很难管理的企业结果管理得不错；很多根据一二三条判断很容易管理的企业结果管理很混乱。

知道自己的企业好不好管理的意义在于知道事情的难度，可以去预算提升管理的成本和时间。知道难度更重要的是“防忽悠”，既要防止很容易管理的情况被忽悠得“猛吃补药”，也要很难管理的场合被忽悠得以为“胜利的曙光近在眼前”。

不能以为自己的企业产品品种少、产品更新换代慢、企业人数、甚至设备的投入也不多是很多是一件很好的事情。要知道，一个行业的企业的管理难度也是一种入行的门槛，至少会给其他希望进入这个行业的潜在的竞争对手一定的麻烦吧。

企业的管理水平现状是企业实际管理能力的体现，也许固有管理难度不高的企业管理水平也会很低，也许固有管理难度很高的企业也会管理水平很低，这两种“管理水平很低”是有着天壤区别的，前一种情况只能说是“可惜和不应该”，因为一件很容易做的事情没有做好，实际上是降低了“竞争对手的竞争难度”。而后一种“管理水平低”虽然和前者一样，都会造成企业主或是企业高层的“痛苦指数”很高，但是区别很大。

有些企业所在的行业注定了管理是痛苦的，因为市场就是存在那种“产品数量低，产品种类多，产品几乎永不翻单永远都是新产品”的需求，比如某些印刷品，比如时装，比如鞋子和箱包。为什么这类一直属于管理低端的企业?先天的难度也是一个原因吧。当然，不少此类企业也在引进诸如精益生产一类的先进的管理方法，也有不错的成果，但始终难度是大的。

精益生产有一个说法，就是“增值的活动”，它指的是“作用于产品的劳动”必须是客户愿意花钱的那部分，才可以被称为增值的活动，比如你把零件组装成成品必要的劳动。其余的都是不增值的，比如搬运这些产品，或是返工这些产品。它将产品之所以成为产品的必要劳动都看作的增值的部分，是客户内心希望购买的那部分劳动。如果企业仅仅完成增值的活动，没有不增值的活动，那么产品的售价可以很低还会有利润。因此精益生产的聚焦就是“消除浪费”。

精益生产消除浪费的原理很圆满是不是？它忽略了一个问题，就是客户购买的不仅仅是产品，还有服务，

如果以物流来审视，比如价值流图（VSM），我们会发现所谓有价值和浪费基本上都是专注于物料和产品。在这个价值观的审视下，企业的很多管理的痛苦被视作了浪费。比如那些“产品数量低，产品种类多，产品几乎永不翻单永远都是新产品”的企业，不停地接到新项目，研发原型机，和客户确认，再修改，再确认??所谓的正式生产也就是别的企业的做做样板或是试产的数量。这类企业有一个特点，就是管理人员很“忙碌和痛苦”，感觉是不断的救火。他们的老板和高管总是觉得，我这间企业需要管理提升，我的管理太落后了。这是救火式管理带来的痛苦给他的直觉――我们管理很差。

我起初也是精益生产的价值观的拥护者，看的企业多了，也是最近几年才彻悟的一个道理――这份痛苦是客户愿意掏钱。

比如一个客户，他的需求的品种多，数量少，还经常更新换代，那么这样的订单他很难给到那些管理正规，规模生产的相对大的企业去完成，因为这类产品会带来供应商的管理混乱，这部分混乱对于不那么混乱的相对大的企业而言，他要求的单价是很高的，极端的是再多钱也不接你的业务。而恰好有一些小企业，愿意接这一类订单，只要客户在对比那些成熟批量产品的价格基础上适当的提价。事实上，某些时候订单给企业造成的混乱客户是付钱的。

也就是说，不仅仅是产品的加工本身社会必要劳动时间是客户愿意付钱的，企业管理上的痛苦也是客户付钱的。有些客户外判一些加工，既不是因为自己没有产能，也不是自己没有技术，仅仅因为完成这样的加工会给自己带来管理上的混乱，为了维持内部的有序，把容易造成混乱的产品外判出去了。实际上不仅仅是外判了产品，还外判了服务。

这个需要和生产的经济批量区别，经济批量是仅仅包括产品的，它和设备的开机费用，产品切换的费用，采购物料的费用，运输的费用等非管理因素有关系，所以生产制造的时候，会随着批量的增加而降低价格。经济批量属于经济学的概念，我只是区别一下它和我前面说的“订单给企业造成的管理混乱客户是付钱的”。

所以，企业需要学会区分自己的“管理痛苦”中哪些是自己管理不善造成的，哪些是客户花钱请人代替他来痛苦的。比如你遇到一个在做JIT的客户，他自己零库存了，你给他供货，你实际是做不到零库存的，那么不得不替代客户来备库存，尽管客户没有订单，你也要保持他一下订单你就可以送货的状态。生意人会考虑，只要客户的价钱还可以，冒险帮他备库存也不是不可以的事情。

回到题目，我认为工业企业的最高管理者需要按照“产品的种类”，“产品更新换代的速度”和“人数”这三点来初步判断自己的企业的管理难度大致处在什么样的水平，然后再判断自己现在的“痛苦指数”和这个管理难度是不是匹配的，如果痛苦的水平明显高于管理难度，那么是不是该考虑管理提升了?是的，而且非常有必要。有时，尽管企业很痛苦，但是企业天生的管理难度就是很高的，也许并不需要太激进的实施管理提升，或是不要相信激进的管理提升可能带来立竿见影的效果。

无论如何，提升管理水平肯定是没错的，企业在提升自己的管理水平的同时，也是在逐步提升整个行业的平均管理水平，所以企业自身的进步就是同行的退步。但是如果在自己清楚自己情况的条件下来做这件事情，起码可以知道事情的轻重缓急和要害命门。就好像无论如何作为人类要提高身体的健康程度一定是没错的，但是如何提高，从哪方面提高？这里就要区分对错了。