那么就我这个了吧.这有由来`优点缺点`给分哟~哟哟 可口可乐与
百事可乐这对“宿敌”，在持续100年的闻名全球的企业竞赛中，前者一直稳固地占据优势地位。但到了最近财报出炉，情况出现变化：去年，
百事公司利润增长18%，比
可口可乐公司高三分之一；销售额增长8%，比可口可乐高4倍。在北美，可口可乐公司饮料销售量没有增长，百事公司则增长3%。百事公司成了投资者的宠爱，而可口可乐公司却日渐萧条。
可口可乐公司所有收入都来自饮料，而百事公司则更多样化。百事公司最大的组成部分不是可乐，而是弗里托-莱公司的零食生意。弗里托-莱公司1965年与百事合并。百事公司生产的饮料中碳酸类
软饮料只占2/3，而可口可乐公司则占80%以上。
过去，百事可乐的策略相比可口可乐较为简单的模式似乎显得呆板和散乱。但当可口可乐及其投资者发现品牌忠诚度下降和消费者健康意识的提高对其王牌饮料的销售影响有多么大时，情况就不同了。上世纪90年代末，可乐在美国饮料市场的份额开始缩减，百事公司的多种经营策略开始显示其优势：弗里托-莱公司成了收入增长的又一来源；同时，饮用水和果汁等非碳酸类饮料弥补了可乐销售量下降的损失。
一家饮料咨询公司的董事长汤姆·皮尔科说：“毫无疑问，百事模式更胜一筹。如果一部分市场阴雨连绵，其它部分很可能阳光灿烂。”
百事公司是全球第四大食品和饮料企业，仅次于
雀巢、卡夫和
联合利华。去年它的销售额超过290亿美元，可口可乐为220亿美元。百事公司旗下从立体脆(Doritos)到阿夸菲纳(Aquafina)矿泉水的16个品牌每年各创10亿美元以上的收入。在美国超级市场15个最畅销的食品和饮料品牌中，百事公司占6个，比任何其它公司都要多。
危机还是契机
百事公司面临的最大挑战是北美和西欧对肥胖的担忧。欧盟委员会正在威胁禁止做面向儿童的食品饮料广告；英国正在考虑在不健康的商品上粘贴红色的警告标签。
对此，百事公司总裁史蒂夫·赖内蒙德认为，对能够迎合消费者健康饮食需求的企业来说，肥胖问题将是契机而非威胁。百事可乐在美国推行一套特有的分类制度来分辨更健康的食品，这套制度是根据一个由健康专家组成的独立机构制定的标准而设立的。标有绿色标记的是较为健康的品牌，包括
无糖可乐和烘焙而非油炸的
薯片。这些品牌的销量已占到总销售量的近40%。
百事公司前任总裁罗杰·恩里科收购了两家以生产营养丰富的产品著称的公司：魁克麦片公司和热带饮料集团。这两个品牌平衡了百事可乐和弗里托-莱的不健康形象。两项交易使百事公司占有28%的果汁市场，而可口可乐公司则只占17%；魁克公司的
佳得乐还使百事公司占据多达82%的运动饮料市场。
百事的国际化
百事公司面临的另一个挑战——或者机遇——是加强在
国际市场的势力。
去年，百事公司在美国和加拿大以外的收入只占总收入的三分之一，而可口可乐公司这一数据为70%。
上世纪90年代以来，百事公司的全球策略有所改变。那时，它尝试在可口可乐公司的大本营——如德国、日本和南美——与其竞争遭到失败。如今，百事公司的国际市场主要被零食占据，并集中在英国和墨西哥两个主要市场。百事公司在这两个国家的销售量占海外总销量的40%。扩张计划集中在中国和印度等新兴市场。在那里，竞争者尚未站稳脚跟。
某些分析家认为百事公司要加强在国际市场的势力，最有效的办法是与另一家国际消费品巨头、如雀巢、卡夫、联合利华或
达能合并。
无论百事公司偏离主打产品可乐多远，它与可口可乐公司之间的激烈竞赛仍将继续。可口可乐正设法收复失地，百事可乐需要振作精神面对新一轮的竞争。赖内蒙德说，百事公司的成功文化很大程度上要归功于追赶可口可乐的107年。”