东夷南蛮，西戎北狄，年年进贡，岁岁来朝，九天阊阖开宫殿，万国衣冠拜冕旒，这真是唐朝荣耀。开启这盛世的就是唐太宗李世民，有句话形容李世民时代是“猛将如云，谋臣如雨”，那就说明李世民会用兵，会用人。
李世民之所以能够在短短二十年间打造出一个彪炳千秋的煌煌盛世，成就冠绝百代的一世伟业，其根本原因之一，就在于他拥有一套极其高明的管理哲学。因而能够把当时第一流的人才全部吸引到他的身边，从而发挥出空前绝后的创造力。
初唐四杰中的卢照邻就曾描述过贞观一朝的人才盛况：“虞（世南）、李（百药）、岑（文本）、许（敬宗）之俦以文章进，王（珪）、魏（徵）、来（济）、褚（遂良）之辈以材术显，咸能起自布衣，蔚为卿相，雍容侍从，朝夕献纳。我之得人，于斯为盛！”
贞观的人才集团不仅在当时是最优秀的，而且跟其他朝代比起来也是有过之而无不及。正如王夫之所说：“唐多能臣，前有汉，后有宋，皆所不逮。”
那么，贞观一朝人才辈出的原因是什么呢？换言之，李世民在人力资源的开发上究竟有何秘诀呢？
舍短取长，然后为美
贞观元年，李世民刚刚上台执政，就命当时的右仆射封德彝负责向朝廷推荐人才。可是好几个月过去了，封德彝竟然一个人才也没推荐。告诉李世民天下没什么人才，让李世民很不爽。
他说：“君子用人如器，各取所长。” 这句话就是李世民用人哲学的精髓。
正所谓“人才有长短，不必兼通”，所以关键是要“舍短取长，然后为美”。也就是说，在真正高明的管理者眼中，每个人都有可能是人才。
启发一：
尺有所短，寸有所长，每个人身上都有优缺点，并且都有一些不同于他人的特点或特长。身为一个组织的领导或者人力资源的管理者，就是要善于发现每个人身上的独到之处，然后把他们放到最适合的位置上，让他们的才能与他们的职务相匹配，从而发挥出最佳效能。
套用现在流行的一句话：这个世界从来不缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。
那么，李世民又是如何鉴别人才之优劣长短的呢？
第一招：大臣批评与自我批评， 优势互补
贞观年间，李世民会不定期地召开“民主生活会”，让大臣们开展批评与自我批评，从而准确把握每个人的优点，充分发挥他们的优势。
贞观四年（公元630年）十二月，李世民举办了一场宴会，邀请了当时政事堂的所有宰相出席。酒过三巡之后，李世民切入正题，但是又极其自然。用一种闲聊天的口吻对侍中王珪说：“爱卿见识深远，而且口才又好，现在就请你从房玄龄开始，对在座诸位一一评鉴，最后也谈谈你自己，看看你的才能跟他们比起来如何？”
王珪略微沉吟，而后环视众人，有条不紊地说：“孜孜奉国，知无不为，臣不如房玄龄；才兼文武，出将入相，臣不如李靖；撰写诏书和奏报事务，详明而公允，臣不如温彦博；处理繁杂和紧急之务，妥当而周到，臣不如戴胄；耻君不及尧舜，以谏争为己任，臣不如魏徵；至于激浊扬清，嫉恶好善，微臣与在座诸位比起来，也算是略有所长。”
第二招：皇帝亲评朝臣，入木三分
贞观末年，有一次在朝会上，李世民就当着群臣的面，从长孙无忌开始，把面前的这些宰执重臣挨个评价了一遍。
“长孙无忌为人善避嫌疑，应对敏捷，比之古代贤者也毫不逊色，然而统兵作战，却非其所长。高士廉涉猎古今，心术聪悟，面临危难不改气节，为官亦不私结朋党，唯独缺少的是耿直规谏、忠直进言。唐俭言辞漂亮流利，性情平和，善解人意，觥筹交错之间，言语更是滔滔不绝，可惜跟随朕整整三十载，却无一言论及国家得失。杨师道性行纯善，品德无可指摘，但是为人怯懦，难当大任，无论事务缓急，皆不得力。岑文本品性敦厚，文章是其所长，可是惯于引经据典，有时未免脱离实际……”
虽然总的来说口气还算温和委婉，但是所说的内容却都一针见血，入木三分。相信当时在场的这些帝国大佬肯定都听出了一身冷汗。
虽然他们的优点也都得到了李世民的肯定，但是身为臣子，每个人的软肋居然被皇帝拿捏得如此精到，不吓出冷汗才怪。
启发二：
李世民的这种做法就是今天管理学中所谓的“人才测评”。要做到“用人如器”，首先当然要知道每个人是什么“器”。对于部属们的优劣长短，要洞若观火，了如指掌。 这样 才能“弃其所短，取其所长”，并且建立起一套“人尽其才”的用人机制，进而打造出一支各具所长、优势互补的高绩效团队。
第三招：不拘一格，唯才是举
在人力资源开发上，除了“用人如器”、善于对部属进行“性向测评”之外，李世民还有一个很重要的方法，那就是——不拘一格，唯才是举。
李世民选拔人才的时候，从来不论门第，不论新故，不论华夷，不论士庶，而是看其品行才学是否出众，有没有一技之长。
【1】 在“门第”方面
无论是像长孙无忌、高士廉、杜如晦等出身高门世族的，还是像房玄龄、张亮、侯君集等出自寒门庶族的，李世民对他们皆一视同仁。
【2】 在“新故”方面
魏徵、王珪、韦挺等人原来都是典型的太子集团，算是李世民的头号政敌，可后来却成为他的股肱重臣；反而是一些秦王府的故旧，由于才学不足，能力有限，所以李世民即位后并没有重用他们。这些秦府旧人曾经跟房玄龄发牢骚，房玄龄向李世民反映，可李世民的态度很明确：“朕以天下为家，不能私于一物，惟有才行是任，岂以新旧为差！”
【3】 在对待异族方面
李世民根本没有“华夷之防”的狭隘观念，而是以“天下一家，不贱夷狄”的恢弘胸襟，大胆擢用了一批勇猛善战的异族将领。
如“以智勇闻”的突厥王子阿史那·社尔，于贞观九年归附唐朝，被封为左骑卫大将军，并娶了李世民的妹妹衡阳公主；贞观十四年，阿史那·社尔与侯君集等人一同攻灭高昌，其后又在唐朝对高丽、薛延陀、西域的战争中屡立功勋。
此外如突厥酋长执失思力、铁勒族酋长契毖何力等人，也都先后被委以重任，为大唐王朝的开疆拓土立下了赫赫战功。
【4】 破格提拔民间人才方面
最典型的例子当属对马周的擢用。
马周是博州茌平人，从小父母双亡，家境贫寒，乡里人都瞧不起他，但是他勤奋好学，博览经史，尤其精通先秦典籍。武德年间谋了一个博州助教的职务，可他却不以教书为意，屡屡被当地刺史斥责，马周一怒之下离开家乡，四处云游，随后来到长安，寓居常何家中。
常何，一介武夫，在玄武门之变中发挥过重要作用。
贞观三年（公元629年），李世民命百官上疏直言朝政得失。让常何舞文弄墨确实强人所难，于是门客马周帮他草拟奏疏。
次日，常何把奏疏呈了上去，本来只是想应付交差了事，没想到太宗李世民看完奏疏，居然大为赞赏，立刻把常何叫进了宫，细问详由，
常何不敢隐瞒，只好据实相告。当天布衣马周就被请进了宫。
双方一番畅谈之后，李世民发现马周果然是满腹经纶，见识深远，顿生相见恨晚之感，随即让他当天就到门下省报到。
一夜之间，马周就从一介平民变成了朝廷命官，从社会最底层直接进入了帝国的政治中枢。马周从此登上帝国政坛，不久就被授予监察御史之职，后来历任朝散大夫、中书侍郎、吏部尚书、中书令等职。
虽然马周确实具有比较出众的能力，但如果不是碰到李世民这种不拘一格、唯才是举的皇帝，马周恐怕也难逃怀才不遇、抑郁而终的命运，绝不可能演绎这一出“布衣变卿相”的千古佳话，更不可能成为享誉后世的贞观名臣之一。
无论是“用人如器”，还是“唯才是举”，都说明李世民拥有高度的“知人之明”。但是在管理学中，“知人”固然是一个重要的层面，可还有另一个重要层面，就是必须“善任”。
授权也是一门艺术
知人是善任的前提，善任是知人的目的。只有做到知人善任，让部属各司其职，管理者才能从具体而琐碎的事务中抽身而出，站在一个最宏观的层面上，制订整个团队的战略规划，实现整个组织的愿景目标。
从这个意义上说，所谓善任，其实就是授权的艺术。
然而，并不是所有的管理者都善于授权。中国古代的皇帝，尤其是那些对自己的治国能力颇为自负的开国之君，很多人根本不愿授权，也不敢授权。
最典型的例子就是明太祖朱元璋，不但促狭猜忌，事必躬亲，甚至到最后连宰相都废了；还有隋文帝杨坚，也是一个宁可把自己累死也不敢轻易放权的主子。
在这方面，李世民就从杨坚身上汲取了深刻的教训。
李世民反其道而行之，采取一种“广任贤良，高居深视”的管理方式，对部属进行充分有效的授权。武德九年，李世民召见张玄素问询政道。张玄素建议太宗：“谨择群臣而分任以事，高拱穆清而考其成败，以施刑赏，何忧不治！”
李世民对张玄素的建言非常赞赏，随后将其擢升为侍御史，并且立即将其建言付诸实施。张玄素提出的“分任以事，高拱穆清”，其实就是一种充分授权。
第一招：充分授权
贞观一朝，确立“三省驳议”的宰相制度，让中书、门下、尚书三省分工合作，相互制衡，并且相权还能够对君权形成有效制约，其根本原因之一，就在于这种授权原则的充分运用。
第二招：绩效考核
张玄素所谓的“考其成败，以施刑赏”，实际上就是一种绩效考核。对此，李世民专门制定了对各级官员的“考课之法”，具体的考核标准是“四善”和“二十七最”。
所谓“四善”，是指四种优异的工作表现，即“德义有闻、清慎明著、公平可称、恪勤匪懈”；所谓“二十七最”，是一套考核百官职守的具体标准，如“决断不滞，与夺合理，为判事最”；“部统有方，警守无失，为宿卫之最”等。
根据这些标准每年对官员进行考核，把成绩分为九等，报至尚书省予以公布。凡列为一至四等的官吏，每进一等增发一季的俸禄；五等无所增减；六等以下则每退一等扣发一季俸禄。这套严格的绩效考核制度，对于澄清吏治显然是十分有效的。
“充分授权”与“绩效考核”是权力控制的鸟之双翼、车之双轮，二者缺一不可。假如只有刑赏而无授权，那必然会使百官动辄得咎，手足无措，最终造成帝王的独裁和专权；假如只有授权而无考核，那必然会导致君主大权旁落，甚至被权臣玩弄于股掌，到头来授权就变成了“弃权”。
而李世民的管理艺术，无疑正是“充分授权”与“绩效考核”的完美结合。从这个意义上说，贞观之治的出现绝非偶然。
启发三：
如果每个部属都能在各自的权限范围内发挥主观能动性，各司其职，积极妥善地履行职责，那么高层管理者自然可以“垂拱而治”了。
对于员工的考核要制定详细的考核标准，一视同仁，严格执行，能者多劳，最大程度激发员工积极性。
我们上面所说的李世民的那些管理哲学，显然都属于明面上的游戏规则。那么，除了这些规则之外，李世民在权力控制的过程中，是否还运用了一些不易被人察觉的御下手段呢？答案是肯定的。
恩威并施的帝王术
作为一个管理者，不论是古代的帝王，还是今天一个组织的领导，在权力控制的游戏中难免都要运用一些隐性手段。
这种隐性手段在古代称为“恩威并施”，是一种帝王术。用我们今天的话来说，就是“胡萝卜加大棒”，而用日本“经营之神”松下幸之助的话来讲，则是——慈母的手中紧握钟馗的利剑。
那么，李世民又是如何挥舞这把利剑的呢？
如何处理与李靖、尉迟敬德、李世勣、房玄龄等元勋功臣的关系，李世民多次运用“恩威并施”帝王术，而且炉火纯青。这里仅举李世勣一例，就足以窥见李世民的御下术。
施恩
贞观十五年（公元641年）十二月，时任兵部尚书的李世勣突然患病，郎中给他开了一副药方，说必须要用“须灰”做药引子才能治病。所谓“须灰”，就是人的胡须所研成的粉末。李世民听说这件事后，立刻前去探视李世勣，并且二话不说就剪下自己的胡须，把它赐给了李世勣。
可想而知，当李世勣双手捧着这几绺天下最尊贵的龙须时，内心是何等的感激，又是何等的惶恐！
这副药引子的份量实在是太重了！以至于李世勣不但感动得热泪涟涟，而且把头都磕出了血。可即便如此，似乎也远远不足以表达他对皇帝的感恩戴德之情。
李世民宽宏地一笑，说：“吾为社稷计耳，不烦深谢！”一缕帝须换来臣子有生之年对皇帝死心塌地的忠诚。怎么看都值。
恩威并施
贞观二十三年（公元649年）四月，李世民病势沉重，于是把太子李治叫到身边，给他交代政治遗嘱。
在李世民的遗言中，主要提到的人就是李世勣。李世民对李治说：“李世勣才智过人，但是你予他无恩，恐怕难以使他效忠。我现在把他贬黜到地方，如果他马上出发，等我死后，你就重新起用他为仆射；要是他迟疑拖延，你只能把他杀了！”
五月十五日的朝会上，李世民一纸诏书颁下，把时任同中书门下三品的李世勣贬为叠州（治所在今甘肃迭部县）都督。自己突然无过而遭贬，这到底意味着什么？聪明如李世勣谙熟权力游戏规则，很快明白此中真意。李世勣很快做出了决定——他连家都没回，连妻儿老小都来不及告别，径直揣上诏书就踏上了贬谪之途。
李世勣被贬当月，李世民撒手人寰。次月，李治即位。登基仅三天后，李治就把李世勣擢升为洛州（今河南洛阳市）刺史兼洛阳宫留守；半个月后，又加开府仪同三司、并“同中书门下，参掌机密”；同年九月，正式拜其为尚书左仆射。
这就是李世民的帝王术。效果也是杠杠好。
公元668年，李世勣以七十五岁高龄挂帅出征，一举平定了高丽。这个曾经让隋文帝杨坚、隋炀帝杨广和唐太宗李世民三个皇帝倾尽国力，终其一生都无法战胜的强悍小国，终于被须发皆白的老将李世勣拿下。
假如当初没有施展那一招先抑后扬、恩威并施的帝王术，李世勣能否对重新起用他的新天子李治感恩戴德呢？假如没有贞观二十三年“乍落乍起”的人生际遇，李世勣能否深刻意识到，只有在新朝再立新功，他才能福禄永固，富贵长保呢？如果没有这一切，李世勣有没有那么强的动力在七十五岁高龄创造出平定高丽、鹰扬国威的历史功绩呢？
启发四：
虽然皇权已经离我们远去，但每一个企业的管理人员，领导阶层，平时不要高高在上，多对员工关怀，多打“感情牌”，必要时敲打敲打，员工的工作积极性是不是也会“不用扬鞭自奋蹄”呢。
结语
从李世民的管理哲学中，我们可以有哪些借鉴呢？
作为普通员工，我们与同事合作，可以发挥自己特长，做到优势互补，人尽其才。这就是为单位、为企业添砖加瓦。
作为管理人员，如果能做得不唯学历、不唯出身，善于发现人才，用人之长，避其所短。那就是一位合格的管理人员。
作为领导，生活中能够亲近下属，体谅员工，工作中严谨细致，采纳多方建议，听得进逆耳良言。那也是职工之福。