国有企业改革后

Question

在云南，有这样一家原国有企业，现在改革后变成私营。该企业有30左右职工，加上退休有60多个。改革快10年了，可是职工工资一直都保持在400左右，比当地的低保高了那么几十块钱。前年，该企业，把位于城中的地皮卖了（具体卖了多少未知）。在城郊购置一快土地，建起几间简单的厂房，至今1年过去了，最近两个月，却一直以企业困难为由没发工资。职工的生活可想而知，特别是有两个双职工，还要供养正在上大学的子女。有这样一些话，在职工中盛传，厂长儿子号称在该地区算是富有人的子女，很多职工抱怨，厂长私吞了城中土地和城郊土地之间上百万的落差款，国家的困难企业补助。可是都是敢怒不敢言，因为职工没有证据，而且很多人都知道没几年就快退休，如果离职出去后果会很掺。该企业是否困难的到连工资也发不起，确实只有厂长知道，但问题是该厂长却不给职工申请低保。我想请各位大虾分析下这个真实的案例，因为我不清楚国企改革前要和该厂长签订什么合同，比如保证职工有饭吃之类的。也不清楚，是否最近确实发放了企业困难补助。还有就是要通过什么渠道了解并用什么方法解决

Answer 1

国有企业改制，本文特指由原国有企业改为股份制企业。从形式上看，国有企业改制后，企业内部确实形成了一套不同于原国有企业的有效治理结构，即建立了一套由股东大会、董事会、监事会以及总经理之间相互制衡的机制。但由于诸多内、外部原因，实际效果并不理想。本文拟针对我国国有企业改制后的权力制约机制存在的问题，提出构建我国改制企业有效的权力制约机制的建议。

一、我国国有企业改制后的权力制约机制现状

国有企业改制自二十世纪九十年代初开始试点推广以来，不可否认的是，其在明确产权关系、理清企业内部治理结构方面都发挥了很大的作用。如：国有资产属全体人民终极所有，国务院代表全体人民统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业集团和控股公司经营国有资产；证券市场上，深、沪两个证券交易所经过十年的发展，现已有千余家上市公司，总市值近５万亿元，其中国有改制企业占相当大的比重；改制企业内部初步建立了以股东大会——董事会——总经理为一条线的决策执行机制和以股东大会——监事会——董事会和总经理为一条线的监督机制。但是，从国有企业改制后的实际经营成果来看似乎并不十分理想。从上市公司的有关统计数据中可以看到，大多数国有改制企业的经营情况并没有得到根本改善，有的呈逐步下滑之势，甚至在上市第一年就出现亏损。这表明国有改制企业的权力制约机制仍很不健全，存在诸多问题，具体分析如下。

１．股权结构不合理。国有改制企业的股权设计方案受多方面因素的影响，绝大多数的国有股比例都在７０％以上，并且不能流通。这样就造成两个方面的后果：一方面，代表国家的有关机构仍然在通过国有股权控制企业，这与过去受国家委托的企业主管部门任命经营者管理企业大同小异，许多改制企业的公司治理结构几乎就是原工厂制下领导班子的简单过渡，股东大会形同虚设，董事会成为凌驾于股东大会之上的权力机构，企业内部难以形成有效的法人治理结构和法人约束机制；另一方面，由于国有股不能流通，众多分散的中小公众股东根本无法也无力通过资本市场来影响或约束企业经营者的行为。

２．没有制约国有股权委托机构的机制。国有改制企业最大的股东是国家，其所有者名义上是全体人民，但实质上是所有者缺位。虽然所有者缺位，但终究还得有个所有者代表。为解决这个问题，国家通过层层委托代理关系，授权某级国有股权委托机构向企业委派代理人，行使国有股权，这个代理人通常就是企业的主要经营者。但新的问题又产生了，谁又来保证这一国有股权委托机构的目标利益是与终极所有者的利益相一致的呢？目前来看，还没有一个制约国有股权委托机构的机制，其所选派的经营者的经营业绩与委托机构没有直接的利益联系，经营者即使导致企业破产也无法追究其责任，这就造成了委托机构选拔更换经营者时除了经济方面的考虑外，社会的、行政的、乃至私人关系，同样具有实质意义。

３．委托机构对代理人缺乏有效监控手段。国有股权委托机构向企业委派代理人经营控制国有资产，期望代理人与自己的目标取向一致，但由于二者间契约的不完备性（契约中存在许多不确定事项，如股利的确定、归还股本金的规定等）、信息的不一致性及利益上的差异，极易产生“内部人”控制问题，即企业内部人员取得企业控制权的相当部分，并以此来侵蚀作为“外部人”——股东的合法权益。这时，作为委托机构，理应采取有效的措施监控代理人的行为，使之与委托人的利益目标一致。但事实上，由于缺乏前面提及的制约国有股权委托机构的机制，导致委托机构缺乏动力去监控代理人，有时甚至会产生委托机构与代理人勾结起来，共同损害终极所有者利益的行为。

同时，委托人通过监事会和内部审计部门的监控作用也极为有限，这是因为改制企业中的监事会和内部审计部门缺乏应有的独立性，他们在很多方面受制于董事会和总经理，很难直接对董事和经理采取措施。结果是，代理人通过关联交易“高进低出”转移国有资产，进行在职消费（主要指用公款请客送礼、吃喝玩乐），无视小股东的利益，追求短期行为以求得政绩等。东方锅炉、大庆联谊的原主要经营者集体舞弊侵吞国家资产的案例，便是委托机构对代理人缺乏有效监控手段的典型佐证。

４．缺乏有效的激励机制。目前，我国对改制企业经营者的激励机制仍然沿用原国有企业的激励机制，即主要通过行政提拔和有限的报酬激励。对于行政提拔，除了考虑经营者的经营能力以外，政治的、社会的因素同样重要，并且极易诱发经营者追求短期行为以获得政绩，因而靠行政提拔来激励经营者实现企业价值最大化的作用是有限的。至于报酬激励，我国对国有企业经理人员的报酬设计制度是很不合理的，主要体现在两个方面：一是上限过低，我国曾规定，企业经理人员的奖金与企业的业绩挂钩，但上限是工人平均工资的３ ～ ４倍，而在美国，经理人员的平均收入是一般员工的１５８倍，在日本则是３２倍；二是报酬结构单一，一般都是以工资和奖金组成，而股票收入相当少，大多数改制企业中董事会成员拥有股票数额不多，有的甚至根本不持有本公司股票，出现“零董事”、“零监事”的怪现象。这种不合理的报酬激励设计，使经营者有更大的动机去追求在职消费和寻租，而不是努力实现企业价值最大化。 （一）以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。调整和完善所有制结构，积极探索公有制多种实现形式，增强国有经济在国民经济中的控制力，促进各种所有制经济公平竞争和共同发展。
　　（二）从战略上调整国有经济布局和改组国有企业。着眼于搞好整个国有经济，推进国有资产合理流动和重组，调整国有经济布局和结构，积极发展大型企业和企业集团，放开搞活中小企业。
　　（三）改革同改组、改造、加强管理相结合。适应市场经济的要求，着力转换企业经营机制，提高企业整体素质，构造产业结构优化和经济高效运行的微观基础。
　　（四）建立现代企业制度。实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。
　　（五）推动企业科技进步。加强企业的科研开发和技术改造，重视科技人才，促进产学研结合，形成技术创新机制，走集约型和可持续发展道路。
　　（六）全面加强企业管理。推行科学管理，强化基础工作，改善经营，提高效益，实行以按劳分配为主体的多种分配方式，形成有效的激励和约束机制。
　　（七）建立企业优胜劣汰的竞争机制。实行鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程。依靠各方面力量，扩大就业门路，确保国有企业下岗职工基本生活。
　　（八）协调推进各项配套改革。转变政府职能，建立权责明确的国有资产管理、监督和营运体系，保证国有资产保值增值。加强法制建设，维护市场经济秩序。健全社会保障体系。帮助企业增资减债、减轻负担。
　　（九）全心全意依靠工人阶级，发挥企业党组织的政治核心作用。加强企业党组织建设和思想政治工作，提高企业经营管理者队伍素质，坚持和完善以职工代表大会为基本形式的企业民主管理，切实维护职工合法权益。
　　（十）推进企业精神文明建设。加强思想道德教育和技术业务培训，全面提高职工队伍素质，培育积极向上的企业文化，推动物质文明和精神文明建设协调发展。

Answer 2