什么是企业文化?

Question

如题所述

Answer 1

仅供参考：

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，商业教育均将企业文化作为一项重要内容包含在内。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

　　企业文化包括三大主轴，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。
　　1.企业远景
　　企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业有远景，才能梦筑于踏实。任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业远景对于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新世纪的企业管理者靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。当每一位员工能体会公司远景，才可万众一心，全力以赴。例如美国华特迪士尼（Walt Disney）公司“梦想、信念、果敢、实践”八字诀，人称《华特魔法》，他认为把梦想变成信念，下决心贯彻实行，企业一定会成功，其中“梦想”与“信念”就是“远景”。
　　2.企业经营哲学
　　企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。处理这些关系中形成的经营哲学，一方面与民族文化传统有关，另一方面与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。企业的经营哲学，反映出企业领导者的信念、抱负以及工作重点，是对企业全部行为的一种根本指导，体现出企业的历史使命感和社会责任感。对任何一个企业来说，有效的经营哲学的重要性，远远超过技术、资源、组织结构等要素。
　　3.企业价值观
　　企业价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为员工所接受的共同观念。首先，在企业文化内容体系中，任何一项内容，都没有象企业价值观那样对企业的命运有决定作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，这种意识通过潜移默化的方式渗透到企业经营管理活动全过程之中。无论是宏观上对企业发展战略的制订，还是微观上对企业各项工作的协调，都以企业价值观念为驱策动力。一个适合该企业的正确价值观已经确立并成为全体成员的共识，则会产生长时间的稳定性，甚至会成为几代人共同尊奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。它是企业生存的思想基础，也是企业发展的精神指南。其次，从企业文化的内容上看，企业的价值观也是企业文化的核心。企业文化内容的四个层次，从物质文化、行为文化、制度文化到精神文化，是依次深入的，精神文化是最深的层次，企业的价值观就属于这一层次。而且，在精神文化这一层次中，价值观又是最深层次的。它是企业精神文化中最抽象的，同时也是最深刻的内容。
　　价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的；企业价值观是支配员工精神的主要的价值观念；企业价值观是长期积淀的，而不是突然产生的；企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
　　4.企业精神
　　企业精神，是现代意识（市场意识、品质意识、道德意识等）与企业员工在长期的生产经营活动中由先进的理想信念、价值观念、优良传统、道德规范、行为准则等综合而成的一种特殊的群体意识。它具有强烈的时代气息，又有鲜明的本企业的特点，能够起到一种精神的力量：去说服、团结、教育、鼓舞、激励企业员工，形成一种共同的价值观和使命感，努力去完成本企业的使命。
　　企业精神，中西方称谓不一，有的称\"企业魂\"、\"企业思想\"、\"经营哲学\"，但其激励的目的都是一致的。每个成功企业都有自己独特的企业精神。例如著名的SONY公司的“不断开拓精神”、IBM公司的“IBM就是服务”的精神等。

　　5.企业道德
　　企业道德是调整企业与员工之间关系的行为规范的总称；企业道德对社会的作用表现在促进人才的成长和企业的发展上。人是社会关系的总和，而这种关系最直接地体现在企业活动实践中的经济、政治关系。企业员工的利益、情感，最集中地体现在企业利益上。在企业的经营过程中，无论从量的方面还是从质的方面，企业的经营实践活动给予员工的教育是极为深刻的。员工是在企业的生产、经营实践中接受企业道德教育，并通过企业道德接受社会道德，企业道德也使一般道德原则和规范具体化。在《财富》杂志的企业排行榜上名列前茅的500家企业，除了先进的技术、严格的管理、旺盛的创新意识、崭新的人才观念之外，无一例外地都拥有企业自身的道德行为规范，即企业道德。这些企业对企业道德建设和实施都非常重视。如索尼公司提出：“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本，把自主性和自律性的道德标准作为企业的重要组成部分。”

　　6.企业的使命
　　企业使命，就是一个企业作为社会成员所肩负的责任和要实现的价值，企业围绕这种责任和价值从事经营和活动。它指企业依据什么样的使命在开展各种经营活动的，它是构成企业理念识别中最基本的出发点，也是企业行动的原动力。明确了企业的使命实际上也就明确了企业自身存在的意义。一个企业不只是一个经营单位，而且还是一个社会文化单位。它的生产经营活动和整个社会相联系。它不仅承担为公众制造产品和服务的功能，而且其活动还赋有更加广泛的社会、道德意义。因此，对于企业来说，其使命至少包含了两个方面的内容：其一是企业为了自身的生存和发展，必然的要以实现一定的经济效益为目的。其二是企业又担负着全社会赋予给它的使命，为社会的繁荣、发展和人类进步尽它的义务。 所以企业经营须对股东（珍惜、善用股东资本）、对员工（生涯规划、生活品质改善）、对客户（服务至上、诚信保障）及对社会（回馈社会、赞助公益活动）负责， 这是天经地义，无可置否的责任与义务。

　　7.企业制度
　　每一个企业都有自身的管理制度，以规范员工的行为，并保证企业目标的实现。对任何一个企业而言，再完整的制度也不一定能真正赢得员工的心，因为制度没有员工的自觉认同，是难以真正发挥作用的。员工必须认同公司的企业文化，企业才能够永续经营。在员工升迁时，不只要看他过去的工作纪录，更要看他是否认同公司的企业文化，一位无法认同企业文化与价值观的员工，即使有再优秀的能力， 也无法成为公司的核心份子。

　　8.工作环境
　　工作环境，第一层主要是指企业环境外在的部分：一个整洁、优美的工作环境是一个企业精神风格的直接体现，是企业的 “衣装”，能激发员工“以厂如家”的自豪感及献身企业的责任感，在很大程度上影响到员工的工作情绪。

　　第二层主要是指企业环境的内在部分：
　　1、企业组织的社会性
　　这个组织是否喜欢用各种方式吸引有野心的人
　　办公室的设计是否允许职工有一定的私人空间
　　在这种文化中，成功在多大程度上取决于人际关系网
　　单独工作和与人合作的比率
　　在这种文化中事事去\"压\"在成功中占多大比重
　　在这种文化中有多少愉悦的氛围
　　对比花在分析和思考的时间与花在讨论与说服的时间
　　成功在多大程度上取决于职业的培训和专业
　　2、企业组织的结构和细节关注度
　　在这种文化中你是否经常不得不去\"粉饰\"你的工作，以便恰如其分
　　\"恰如其分\"在这种文化中是否重要
　　有多少工作是在紧张的难以预料的工作期限下完成的
　　在多大程度上你能自主的制定适合自己的工作时间表和工作速度
　　是否经常需要在很短的时间里作决定和行动
　　企业是否提前计划和准备好应付各种不同的商业状况
　　工作环境是否整洁有序
　　企业组织的开放性和想象力
　　新想法和创造力是否在企业中受到重视和奖励
　　对于那些已经成功的事情在这个企业里是否还是不断的持续正常的发展
　　工作中是否有很多的变化
　　企业通常如何看待和平衡尝试新鲜事务中的得失和成败
　　企业是否愿意接受不循规蹈矩和具有创造力的职员
　　不论职工在企业中的位置如何，他们是否都愿意说出他们的想法
　　4、企业组织的合作性和和谐性
　　员工在这种企业文化里彼此了解的程度如何
　　优胜劣汰在这种企业文化里是否被崇尚
　　当你在路上遇到同事时大家是否都非常友好的打招呼，你是否感到温暖
　　大家看起来是真正的关心对方吗
　　内部竞争机制在多大程度上影响员工的成功与失败
　　9.文化传统
　　民族的文化会落实在企业文化里，作为中国的本土企业，就需根植于我国五千年的传统文化中，体现中国汉文化的悠久历史和它的包容性。其企业文化中，要融入中国的传统文化，才不会被视为无根企业。中国古代名著《三国演义》中给我们描述了一则精彩的治国之道：贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧。这16字的描述又与现代公司制的思想颇为相似：董事会居上、总经理居中、监事会居侧、员工居下。治国、治家、治企是一样的道理，现代企业必须继承传统文化的精髓，只有给这16字的治企之道赋予新的内涵才能使之发扬光大。时代的车轮将推动现代企业驶向未来，我们的企业只有代表中国先进文化前进的方向，才能不被时代淘汰，成为二十一世纪的骄子 。

Answer 2

那些无论说自己的公司是多么伟大的公司的人，只要他对待他的雇员采取的不是激励和鼓励，而是压榨和打击，那么他企业文化的呈现就应该是压抑且敏感型的。
这样的公司无论用什么华丽的词藻来修饰他的企业文化，无论把修饰后的文化标语挂的多么高，都无法掩盖其最本质的文化基调：敏感且多疑。

外在的表现就是缺乏对雇员的信任，事事监控以及事事质疑。也有一些公司，其文化价值观倡导的基调不是这样的，但是到某些业务部门的时候，部门负责人基于自身的成长背景以及个人特质，没有践行公司的文化理念，继续对其部门的人采取有悖于公司文化价值理念的作风，搞得民生不安，怨声载道。

可见，文化价值观的践行者包含几块：对于公司的高管，带团队的管理者，你要做公司文化价值观的遵守者，并传递文化理念至你的雇员；对于服务客户的伙伴，更要把公司的文化理念传递给客户群体；而公司的首席文化官或人力资源部门，要把公司的文化价值观提炼萃取后，形成行动计划指引或榜样故事等，播传其文化理念。

一、组织动力学观点下的文化理念的形成

曼弗雷德在其组织动力学的研究基础上，提出了组织的文化价值观的成型逻辑基础：创始人或创始团队，这一群人他们有各自的职业性格特质，而这些性格特质会在一个叫做共同创业的这个组织大池子里不断的浇筑、打磨、提取。

部分人员牺牲掉自己的特性，以便迎合共同遵守的文化理念；部分人员可能无法扔掉自身的个性，要么他足够有能力把他人吸引到自己的理念中来，要么彼此就分道扬镳，根本无法形成共识。

这样，组织这个大的熔炉，不断的有新的理念扔进去，不断的被已经快固化的萃取后的理念群融合或排斥。随着组织经历过太多和人、客户、政府、市场等相关的事情后，这个逐渐成型的文化理念群就会浮出水面，形成了组织的文化基调。

二、历史视角下的现代企业文化的观点

企业文化的历史由来是什么？我们看在二次工业革命时代，科学管理帮助企业大幅提升了效率。在20世纪初至二战后，美国的工业发展绝对是世界前茅的。

但是到了20世纪80年年代后，随着第三次工业革命，随着二战的结束，在亚洲的日本，尤其是汽车制造行业，竟然向世界交出了绝对漂亮的答卷。日本的丰田跑赢了美国通用，这引起了美国一些管理学者的好奇。

于是他们来到日本，发现日本企业的文化理念做的很好，这是美国没有的。也就是此时，艾德佳.沙因创立了企业文化学说，提出了著名的企业文化三层结构。表现层、组织层和潜意识层。

其中这个潜意识层，就是本篇开头曼弗雷德的组织文化大熔炉的萃取概念。
表现层是企业文化的标语层，像我们经常用的VI，企业的LOGO，邮件的签名以及一些大字报、口号等，是文化价值观的表象层。我们也发现了，一些企业最喜欢做的就是标语，就是口号。那办公室高高挂着的红字大报或墙上张贴的文化标语，无不凸显了企业的老板最爱的就是口号和标语。

或者，他们认为喊喊口号能激发起斗志。也许可以。但是，这些始终是现象，是外在的表现，其本质就是看你组织层和你的潜意识层。

所以，我们说企业文化就是你的经营基调，比如你是如何发工资，如何发奖金以及如何激励你的雇员士气的。还有就是你遇到一些需要从人治层面上解决的事情，你的是非观，你选择的主张以及你的价值倾向。

三、企业文化能做啥？

让雇员知道我们的企业文化基调是什么，目的是对内形成统一文化标杆，遇到一些事情的时候我们有解决的宗旨，就是大家共同遵守的一些理念；对外我们形成服务客户的统一的标准，代表的是我们公司的基调和水准，对我们的品牌也是加持作用。

形成统一的文化价值观可以规范我们的行为，尤其是在规章制度不到位的前提下，我们可以用企业文化来补位。就像我们核心的文化价值观一样，紧紧的把国人拥抱在一起，形成一个大的集体。

是所有雇员的精神力量支撑。当我们在工作过程中或者遇到一些事情的时候，我们需要有精神的力量来指引我们的方向。当我们在服务客户的时候，当我们和供应商以及利益相关者发生关联的时候，我们时刻要谨记的是我们背后的组织和品牌的调性。

雇员在组织中的工作行为受很多变量因素影响。首先是其本身的自我驱动，这个我们在面试的时候会衡量；其次是他的胜任力，他是否具备这个能力，这也是在面试的时候可以测评。好，雇员进入组织以后，我们需要给他设计好流程和规则，让他按照既定的流程来开展作业，而不是随心所欲。

但是，不是每个流程和规则都可以覆盖到组织日常方方面面的，总有不完善的流程和机制，那么雇员该如何被指导工作呢？流程到不了的地方，一个是靠雇员自觉，但是自觉归自觉，那他的行为导向是什么呢？是该向左还是向右，是该求稳还是爆破等等。而文化价值观，注意，此处是组织倡导的文化价值观而不是组织本来的文化价值观，就可以给予雇员行为上的指引，让大家有据可，共同遵守。

各位，我们在对一家组织做文化价值观建设的时候，一定不要忘记第一步，那就是梳理出组织本来的样子。我们不必忌讳这样的话题，这反而很重要。因为文化价值观不是你说什么就是什么的，创始人的格局很小，目光很短，只想赚快钱的时候，你的企业文化价值观就受你创始人的人格特质的影响，怎么都大不起来。

我们想做成什么样子是基于客户的要求，市场的要求，内部管理机制的补位要求等。结合组织目前的现状，我们来看我们的文化价值观要做成什么样子。然后，很重要的一步，就是对创始人创始团队进行价值观或行为干预，要他们从内心去遵守这约定俗成的、组织熔炉萃取过的、全员共同遵守的、可以为客户持续服务的文化价值观理念。

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Answer 3

个人理解就是企业价值观使命愿景引导的企业内部人员的价值观，处事原则，还有一块就是企业表面上的视觉呈现

Answer 4

企业精神，

Answer 5

一个企业所创造的一切。