组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清
理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现
状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉
得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会
听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有
方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工
能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的
修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是
有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都
累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定
发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问
题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时
候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下
班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主
管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响
力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类
聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你
的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们
不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时
间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的
生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了
吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途
又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检
验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部
门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情
绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在
问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办
法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备
下面基本的工作能力：
一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产
的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所
在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品
质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价
值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有
问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基
本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就
需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实
践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
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