绩效评估有四个目的：①为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据；②帮助企业改善绩效；③促进员工发展；④推动企业战略的实施和目标的实现。
一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统，却往往因为评估者造成的偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。
绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求，以及绩效，标准，并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。
一、偏误的种类
1.晕轮效应偏误
评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。
2．首因效应或近因效应偏误
当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误；或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。
3.刻板印象偏误
当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。
如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。
4．趋中偏误
评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。
5．过宽或过严偏误
评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。
6．感情效应偏误
由于受评估者与被评估者之间感情因素的影响而造成的评估偏误，即感情效应偏误。感情效应偏误是评估中最常见的，也是最难防范的偏误。评估者常常因为被评估者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对被评估者做过高或过低的评价。
7．投射效应偏误
评估者在缺乏足够的信息对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。如当评估者是一个不认真负责的人，常会认为别人也会不认真负责；当评估者是个诚实的人，他有可能认为别人也是诚实的。
8．对比效应偏误
评估者常常把接触到的同类或相近事物联系起来进行对比而造成的评估偏误，即对比效应偏误。
如在评估指标不明确，或采用相对比较评级法时，前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能给后一位被评估者带来不利影响。
二、规避偏误的对策
1．选择正确的评估方法
目前企业常用的评价方法有8种：排序法(包括直接排序法和交替排序法)、强制分布法、两两比较法、图尺度评价法、行为锚等级评价法、关键事件法、描述表格法、目标管理法。这8种评估方法受评估者偏误的影响各不相同，见下表。
从表中可以看出，行为锚等级评价法、目标管理法可能会很好地规避(续致信网上一页内容)各种偏误，而使用图尺度法和描述表格法，产生各种偏误的可能性较大。其实每种方法都有自己的优缺点。行为锚等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误，但是行为锚等级评价法的设计和实施成本比较高；目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点。图尺度评价法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大，但图尺度评价法具有较全面、结果量化和可比性强的特点；描述表格法也由于其简便易行，目前仍受到一定的欢迎。
在选择评估方法时，应根据评估的目的，综合运用两种或两种以上的评估方法，以互补长短。当然还要考虑的一个重要的因素就是，在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则。
2．评估者的教育与培训
上述各种偏误都是评估者主观原因造成的，首先要让评估者了解评估偏误产生的原因，教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发。
其次要做到比较准确的评估，就要让评估者意识到评估的重要性，了解评估的目的，理解评估的内容和维度的分解依据，以及评估标准的确切意义。
通过培训和教育，提高主要的评估者——主管搜集被评估者信息方面的能力，和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯，以防止因评估时间较长，评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。
最后，通过各种类型的培训，提高评估者观察被评估者的表现能力，以及依据有关信息进行判断的能力。
3．评估者的多元化
有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列，也即目前较为热门的360度评估。360度评估确实不失为减少评估中偏误，提高评估的准确性的好方法。但是360度评估的过程比较复杂，所引起的资源耗费也比较大；对于有些企业或有些岗位，实施360度评估有一定的难度，特别是让参与评估积极性不高的外部客户参与评估有较大的难度。不过应该尽量做到评估者多元化，以减少由主管一人进行评估而造成偏误。
在实行评估者多元化时，要选择对被评估者情况最为了解的几个评估者，需要注意的是不同的评估者的评估结果应赋予不同的权重系数，然后加权平均各评估者的评估结果。一般情况下，主管最熟悉自己下属的工作，而且对评估的内容通常也较为熟悉，并且有机会观察他们的工作情况，比较了解他们的工作能力和工作态度，所以在实行多元评估时主管一般都被赋予较高的权重系数。
在实行评估者多元化时，有必要聘请外界人事专家或专门评估机构帮助企业评估员工，外界人事专家或专门评估机构有专门的技术和经验，并且五个人利害关系，所以产生偏误的可能性较小。聘请专家或专门机构参与评估的缺点是成本较高，专家或专门的评估机构对被评估的专业可能不在行。
4．审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道
在评估结束后，为了防止评估中可能产生的偏误，还应对评估的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门或各单位的评估结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对评估结果的满意度、评估制度的合理性、评估制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。
允许员工审查评估结果，当员工对评估结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。