PPP管理与全过程咨询管理有何不同？项目前期、项目建设期、运营阶段管理要点大不同-工保网
1、概念与管理要素比较
1、全过程咨询与PPP管理的概念对比
工程咨询：是指遵循独立、科学、公正的原则，运用工程技术、科学技术、经济管理和法律法规等多学科方面的知识和经验，为政府部门、项目业主及其他各类客户的工程建设项目决策和管理提供咨询活动的智力服务，包括前期立项阶段咨询、勘察设计阶段咨询、施工阶段咨询、投产或交付使用后的评价等工作。
全过程咨询：是对工程建设项目前期研究和决策以及工程实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。可采用多种组织方式，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案。
PPP：“政府和社会资本合作模式在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过‘使用者付费’及必要的‘政府付费’获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。”
2、全过程咨询与PPP项目管理要素的差异比较：
除上表描述的全过程咨询与PPP项目管理存在较明显的差异外，其他如招标形式、对质量/进度/安全/成本等的管理要求、竣工验收的组织等均有相似之处。
2、项目前期管理不同点
全过程咨询项目前期管理与PPP项目前期管理因全过程咨询管理工作更靠前而不尽相同：
3、项目建设期管理不同点
正如前面所述，因PPP项目管理为法人治理结构，项目公司管理中需同步考虑各股东方利益，而全过程咨询项目部以业主利益至上为原则，因此建设期的管理差异还是较大的，主要表现在以下方面：
1、建设过程重点管理事项关注面差异：
1）全过程咨询：因项目部是代业主，因此在建设期更为关注的是变更等引起的投资控制，形象进度引起的进度控制；在合法合规方面，主要关注合法施工手续的办理；
2）PPP项目：因项目公司是大股东委托，因此在关注进度的同时，更为关注的是融资进展、投资计划、二次增效、投资回报计时点；在合法合规方面，同时兼顾合规性要求和合法施工手续办理。
可以说，PPP项目重点事项关注面更广。
2、管理控制重点差异：
1）全过程咨询：在“三控二管一协调一履行”工作中，重点关注成本控制和进度控制；
2）PPP项目：在“三控二管一协调一履行”工作中，重点关注成本/总投资控制、交工/竣工验收节点（回报计时点）控制、工程进度与资金提供的匹配度控制等。
3、对参建单位管理、管控力度的差异：
1）全过程咨询：无论是咨询内容已包含（也可以是部分包含）了三大核心业务还是未包含，咨询单位必须全方位、全过程对包含设计、造价、监理、施工等各参建单位代表业主实施管理，确保业主建设目标能顺利完成，同时也确保咨询工作不因咨询质量未达考核目标而被处罚；
2）PPP项目：因咨询三大核心业务（除设计可能采用EPC外）一般由政府招标，施工则往往是社会资本方负责（可能因联合体引入外部企业），因此SPV公司管理主要对象会集中在设计和施工进度上，特别关注预算财评工作，避免超投导致的不合规事件发生。
3）从上可以看出，全过程咨询管理在管理工作开展的同时，会比PPP项目更关注技术、专业层面的工作及质量。PPP项目关注度高度集中在投资收益的获取上，有时甚至会人为的暂停施工。
4、对成本管控的方向性差异：
1）全过程咨询：因代表业主管理，因此对成本管控出发点就是尽可能减少投资增加的变更，尽可能减少造成投资增加的材料选择、品牌认定、规格变化等的变更；尽可能减少询价、认质认价的材料数量等；同时对进度款支付的过程审核必须严格管控，做到与实际完成且达到计量标准的实物保持一致；
2）PPP项目：因涉及施工利润，因此在成本管控方面，往往会根据社会资本会利益最大化的要求，在施工单位的诉求下，发生如：超前认量、增加利润更高分部分项施工的变更、在材料品牌/规格等选择上会有意识往高利润/高产值的方向策划，这也是PPP项目为什么会发生财评预算总不能按规定时间完成的根本原因所在。
3）从上可以看出，在成本管控方面，全过程咨询项目部和PPP项目公司的管理方向和力度上差异是较大的，需实现意识转变，特别是对预算的编制、审核，全过程咨询必须亲自主持和参与。
5、对项目现场实施协调会议的内容、参与度、地位的不同：
1）全过程咨询：项目部在项目实施协调会议上是处于主持、把控地位，全面围绕项目建设各要素召开汇报、讨论、分析、推进和整改，以求项目建设在进度、成本、质量、安全等各方面均在受控范围内，参加会议的一般包括项目建设各参建方；会议纪要由项目部编制并组织实施。
2）PPP项目：常规的协调会往往会根据要求单独召开，如由社会资本方组织的联席会（简称内部会议）、由政府实施机构牵头的协调会、由监理主持的监理例会等，因此会议参与单位、讨论内容均会根据会议需要进行调整；会议纪要由管理中心或项目公司或监理单位编制，组织实施。
6、建设期过程重要文件编制的差异：
1）全过程咨询：全过程咨询管理策划书（主要内容前面已描述）、作业指导书、WBS及分解、周/月/季/年度汇报材料（提交给业主）、成本控制分析对比表、进度（可包括设计进度等）控制分析改进表、月/季/年度咨询质量考核表等；
2）PPP项目：方案策划书（主要内容前面已描述）、指挥部组织架构及岗位职责、建设/投资计划、收尾大纲、月度资金计划、收款计划等。
7、现场管理团队组成的差异：
1）全过程咨询：从前述比较表格中可以看出，全过程咨询因业务范围的不同可能有所不同，但因包含除基本管理人员配置外，还需配置设计管理、造价管理等专业管理人员，以实现设计、造价等全过程受控；管理人员一般需持证上岗；
2）PPP项目：从前述比较表格中可以看出，PPP项目除基本管理人员配置外，还需在后台配置融资、财务、投资、运营等条线人员，以实现投资预算收益更大化；管理人员除总指挥外，一般对持证上岗无特殊要求。
也即PPP项目现场管理人员一般比全过程咨询现场管理人员少。
8、建设期对资料的收集范围和管理特点差异：
1）全过程咨询：因代表业主，所以全过程咨询需同步收集业主方、项目各参建单位（除施工资料外）的所有资料，及时形成档案；关注重点是资料完整、流程闭合、程序合法、特别关注过程重要会议纪要及审批资料；要求配备专职资料员，过程同步形成资料，杜绝后补。
2）PPP项目：过程中主要收集主业方、项目公司过程资料、融资资料、合规性资料等；待竣工验收时组织各参建方（如业主方、施工单位、监理单位、设计单位等资料），形成档案，提交竣工备案。关注重点是合法合规性、合同/补充协议/备忘录、工程款审核/支付、财评预算/认质认价等；由工程管理人员从事资料管理工作。
4、运营阶段管理的不同
从全过程咨询的概念不难理解，所谓全过程自然也包括运营期的咨询，但事实上，因工程管理及咨询发展的问题，导致全过程咨询往往到项目建设、竣工验收就结束了。原因有很多，如我国工程建设领域对项目建设的理解、行业对运营管理的不重视、运营管理发展的滞后及欠完善/规范、运营成本测算缺乏标准、运营期较长变数较多、运营的质量及考核很难形成统一标准、运营的内容和形式不尽相同、业主对运营的要求差异等。
基于现状，本处仅对全过程咨询如何补运营短板提些个人想法。
1、从思想上提高到运营也属于咨询范畴的认识：
其实房地产代建行业是最典型的建设、运营一体化的轻资产服务类型，如绿城代建，其“绿星标准”包含的内容为：产品指标、运营指标、服务指标、供应商指标四大版块，其中的运营、服务还相当重要。
环保类项目，如垃圾分拣类、废物处置类均包含后期运营，而且已非常成熟。这类项目咨询单位往往以EPC方式介入，主要负责设计、设备采购及运营，施工则采用联合体形式由专业施工单位实施。
因此从思想上接受运营也属于工程咨询范畴是非常必要的，而且运营也是做大做强咨询行业的一个重要版块，一方面运营时间长，二来运营存在更大的提升收益空间，三是运营一直是政府头疼的事，四是运营过程在同类项目中有示范效应。
2、全过程咨询里的有关运营的咨询：
1）在前期阶段策划/起草项目运营内容、方案，必要时包括工艺方案，编制绩效考核管理办法，运营单位的选择及招投标等；
2）建设阶段替业主推荐、考察、选择合适的运营单位；
3）就运营工艺、方案协同设计单位进行运营设计，包括工艺布局、建筑的特殊要求、产品的检测/论证/制定标准等；
4）协同编制运营成本分析，并提出推荐方案；
5）运营阶段可直接参与运营并获取运营回报；
6）参与、组织业主对运营的阶段性考核，并提出考核结果；
7）参与对运营过程中发生的变化组织讨论、分析、研究，并提出合理的解决方案，包括“四新”的改造、中修、大修等；
8）协助相关方编制运营、维护管理手册，并组织培训、考试；
9）及时收集、学习国家新政策、法规、标准等，并参与业主对产品的升级改建、扩建、新建等。
5、如何实现角色转换？
从上面的分析中不难看出，PPP项目关注合法合规手续，全过程咨询关注技术及管理协调；PPP项目更关注投资收益及增值回报，全过程咨询关注投资控制及进度；PPP项目服务链更长，全过程咨询重点是建设期。
角色转换工作建议：
1、进场后，首先组织交底会，收集项目前期相关资料（因代业主，所以所有业主资料均要收集、研究），合同，了解项目进展，熟悉现场；
2、在逐步组成项目部的同时，研究合同，对接项目当前所处阶段，并收集当地政府投资项目各阶段/各种事项如审批、办证、采购等流程，并在必要时形成采购管理制度（包括参建单位采购等）；
3、组织首次会议，讨论并明确各参建方职责、项目实施办事流程，并着手编制WBS及工作分解表，提交各参建方讨论；特别重要的是需研究成立项目推进领导小组，明确分工及职责；制定会议制度并组织实施；
4、确定WBS及分解表，并根据各自职责和任务要求，下工作联系单；
5、推进过程按政府投资项目基本建设程序组织实施管理，严格执行PDCA要求，同步编制纠正与预防措施管理制度；
6、关于进度计划的编制：建议：无论是设计进度、预算编制进度、施工进度等均由项目部根据政府诉求及各专业标准规范基本规定编制一级进度计划，由各专业根据一级进度计划要求结合各自队伍的实力及管理特点编制二级进度计划，实施过程中根据形象进度节点要求针对性编制三级进度计划（一般指周计划或月度计划），相关方确认后作为实施和考核和付费依据；
7、人员配置建议：根据合同约定，但如是项目管理牵头，则在后台支持下，必须同步配有设计管理、预算管理、工程管理、行政管理、资料管理等人员；
8、过程控制：可采用定期/不定期，专项和常规检查相结合的方式进行，对存在的问题必须整改闭合；建立档案资料台账。
9、投资控制：要求成本人员必须全过程掌握工程实施情况，及时关注各种变更等可能引起投资发生变化的事件，及时进行分析、研究，提出方案、措施、建议，供业主决策。
其他基本为工程建设规定动作，作为从事过PPP项目管理的人员来说，是熟知而能把控的，因此不再描述。再次提醒，因全过程咨询为一种服务，所以过程资料是是否履行合同并符合要求的见证，因此必须充分重视资料的管理工作。
开发项目储备池，保障项目可行性，使项目获得市场认可，保障项目落地实施，管理项目合同，管控项目风险，解决项目过程中的争议或纠纷，实施合理有效的监管与考核。
1.开发项目储备池
政府PPP项目管理机构的任务是根据地方经济发展状况、社会发展需求、自然资源禀赋等开发出一系列项目，形成PPP项目池供进一步论证和选择。开发项目的基本要求是有效地将PPP项目开发与政府顶层设计紧密地联系起来，并能够解决或满足地方社会经济发展过程中的公共服务等需求。换句话说，PPP项目最好能够符合地方战略发展意图或满足地方社会经济发展的迫切需求。
2.保障项目可行性
在PPP项目管理中，第二项重要任务是进行全面充分的项目可行性研究。PPP项目的可行性研究将决定着项目能否成功实施。可行性论证应该包括的关键内容有法律法规和政策可行性、对社会和环境的影响、技术可行性、商业和财务可行性等方面。因为PPP项目全生命周期长和复杂度高等特点，没有进行充分论证的项目在实施过程中可能存在着诸多或重大隐患。
3.使项目获得市场认可
PPP项目通常资金需求量大，复杂程度高，所以项目管理机构不仅要保证项目的可行性，而且还要与市场进行有效的沟通和交流。良性的沟通和交流是PPP项目执行中非常重要的工作，但通常被忽视。PPP项目的落地实施需要社会资本和技术的支持。项目管理机构的工作焦点要将前期项目论证结果通过合适的方法和渠道，向市场公开发布，与市场进行良性互动。这样既保证了项目的公开与透明，同时也可以提升项目对社会资本的吸引力。从项目的识别与开发到正式招标，项目管理机构要邀请社会资本积极参与和支持，不断地获得市场反馈，进而修改和完善项目商业计划。一方面，项目管理机构通过与市场的不断沟通，可以保证项目的可行性和实用性；一方面，项目管理机构通过沟通激发广泛的投资兴趣和热情，为项目的招标奠定坚实基础。
4.保障项目落地实施
在完成上述基础工作后，项目管理机构的工作要转移到项目招标、
合同谈判和最终协议的签署上来。为了保障项目落地实施，项目管理机构既要对整个招投标流程进行合理设计和优化，又要与潜在的意向投资者进行充分信息沟通和交流，确保其理解项目招标说明书和项目合同的具体要求，以保障有效投标比率。保障一定的投标比率即可以为项目融资营造有利的竞争氛围，也可以在一定程度上迫使项目承包方加快项目融资和资金到位速度，或获得其他有利的条件。
5.管理项目合同
在项目进入实施阶段后，项目管理机构的主要工作任务转向对项目合同执行情况的监督和管理，以保障项目最终输出满足公共服务需求，满足政府顶层设计意图，达成战略发展目标。项目的合同管理分为两个部分，即项目的施工建设阶段和项目服务递交阶段。在这两个阶段的合同管理过程中，PPP项目工作中心需要确保合同执行过程与协议本身不出现巨大的偏差；在必要的情况下，果断采取适宜的措施予以纠正。
6.管控项目风险
项目风险的管控是政府PPP项目监管机构重中之重的任务。在项目开发和论证阶段，项目监管机构就要将项目实施和后期运营过程中潜在风险予以识别，并进行科学的分析和论证，制定相应的风险管控措施或设计风险管理体系，以保障项目的顺利实施和运营。除此之外，能否制定出合理的风险分配机制是项目对社会资本是否具有一定的吸引力，或能否获得较多社会资本青睐的先决条件。风险在政府公共部门和社会资本之间的合理分配将影响市场对风险的评估定价，直接影响着项目的财务可行性和融资成本，即对社会资本的吸引力。
7.解决项目过程中的争议与纠纷
项目执行过程中出现争议与分歧在所难免。项目监管机构要将这种争议或分歧所带来的危害程度尽可能地降到可容忍和接受的范围内，以保障项目整体规划、实施的质量、进度和绩效。在项目尚未正式开工前，争议的解决主要通过与利益相关方多频次、高质量的沟通来保障，使项目各方对项目的理解达成一致，减少项目后期分歧发生的概率；在项目执行后期，主要通过合同事先约定的条件和程序来疏导和管理项目的分歧，以保障项目执行的稳定和持续性。
8.实施合理有效的监管考核
PPP项目采购的是公共服务，而非传统意义上的基础设施资产。项目最终所移交的资产质量和状态有效地保证了公共服务质量和水准才是PPP项目的目标所在。为了保障项目最终服务采购的质量、水准和运营效果，项目管理机构必须在项目整个周期中实施有效的监管与考核。在项目开发前期，项目管理机构必须对最终输出的服务质量和水准做出详尽的表述和清晰的定义，以保障监管和考核有据可依；在建设施工期间，监管重点要放在对项目进度和质量的监督与认证上；在项目服务正式递交阶段，项目管理机构要对项目服务方所提供服务的质量、水准和价格变化等进行持续监督和考核。对于项目服务方所提供服务质量、水准和价格变化等考核，项目管理机构可通过设置有效的绩效考核指标体系（KPI）来保障和制约项目输入和输出环节。这个环节的工作才是PPP项目的意义所在，其直接关系到PPP项目的成败。监管不到位可能给政府和地区带来重大社会和经济影响。本回答被提问者和网友采纳
作为公共事务的管理者,政府负有向公众提供优质且价格合理的公共产品和服务的义务,承担PPP项目的规划采购管理监督等行政管理职能,并在行使上述行政管理职能时形成与项目公司(或社会资本)之间的行政法律关系;
作为公共产品或服务的购买者(或者购买者的代理人),政府基于PPP项目合同形成与项目公司(或社会资本)之间的平等民事主体关系,按照PPP项目合同的约定行使权利履行义务。