对企业而言真正衡量成功与否的是组织绩效，为什么HR会在此领域形成盲点？
1、组织绩效的基本概念
通常情况下(狭义概念)，组织绩效，即公司绩效或企业绩效，是指组织工作在一段时间内进行的数量、质量、效率和利润。同时，组织也是一个相对的概念。从广义上说，可以将组织的业务单位或部门视为一个组织单位。根据组织结构和组织单位的作用，可以自上而下将公司战略分为公司KPI、分子公司KPI/事业部KPI、部门KPI、部门KPI等及其重点工作任务。换句话说：
公司业绩=公司KPI+核心业务任务
分子公司业绩/事业部业绩=分子公司业绩/事业部KPI+重点工作任务
部门绩效=部门KPI+核心任务
科室绩效=科室KPI+核心业务任务
组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权限划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度运营目标的实现，提高组织的整体运营效率、绩效水平和组织能力。主要包括战略制定和解码、年度运营目标制定和分解、日常运营管理、运营分析和总结、组织绩效评价和改善等。
2、员工绩效的基本概念
员工作为各级组织/组织单位的在职者，应履行组织赋予的职务义务，对所担任的职务的工作成果负责。同时，员工作为个人，还会表现出与成果相关的个人行为表现(如文化价值、管理/专业能力素质、个人发展等)。
因此，员工的个人业绩由以下内容组成：
员工个人绩效=工作绩效行为绩效
其中：对于管理员工，业务业绩是负责组织/组织单位的业绩。例如，事业部负责人的工作业绩是事业部组织业绩评价的结果。部门负责人的工作业绩是部门组织业绩评价的结果。对于专业员工，工作绩效是职务的角色目标，包括部门/上级划分为该职位的KPI、流程/项目角色KPI、职务角色KPI等。员工绩效管理的焦点是管理和促进员工对履行任职职务的价值贡献以及员工个人成长和能力的提高。
公司战略分为组织分工、自上而下划分、公司分为一级部门/业务线、从一级部门/业务线分为二级部门和业务线子部门、从二级部门和业务线子部门分解为基本职位。绩效目标报告关系，自下而上承诺，基本员工向第二部门负责人承诺绩效目标，第二部门负责人向第一部门负责人承诺绩效目标，第一部门负责人向公司领导承诺绩效目标。
事实上，HR无视组织的盲点是普遍现象，最根本的原因是看问题的观点不同。大部分HR仍然从职能部门的角度看自己的工作，大部分时间集中在企业内部。这与老板的看法正好相反。大多数老板首先关注的是企业外部，即市场和客户。因为只有顾客才会决定企业的生死。不同角度看起来的问题不同，最终重点也可能不同。这是HR无法与总经理有效沟通的关键。
对此，很多HR表示：“为什么要重视组织的成果？”问。大家做好自己的本职工作不就行了吗？在这里，我们首先要明确的问题是，做好自己的本职工作是什么？事实上，这是一个很难回答的问题。相反，即使所有职员都做好自己的本职工作，企业也一定会好起来吗？从根本上说，我们想要的不是一个员工的成果，而是企业的整体成果。一个很好的比喻是，泰坦尼克撞上冰山的时候，再好的船长和水手也没有用。因为他们不能改变整个结果！
了解组织绩效的重要性后，下一个问题是HR，特别是在企业内负责绩效管理的HR，如何实现组织绩效层面的突破。这里有四个关于HR的建议。
一、平移角度
所谓转换角度，是指站在整个企业上看业绩管理。具体来说，HR可以思考这个问题。如果我是这个企业的老板，我应该做什么来确保企业的快速持续发展？这很简单，但很难做到。因为每个人都有自己的思维方式。但是我们必须改变。
二、深入的工作
转换角度后，为了进一步晋升，HR需要对公司的工作有深刻的了解。在这个时代，不了解公司业务的HR只能永远原地踏步，最终面临淘汰的危机。道理很简单企业外部需要很多人力资源专业公司排队为你的公司服务。如果你做得不够好，企业为什么要选择你？最终的结果是可以想象的！
三、工具的良好使用
球要想做好那件事，必须先使用那个仪器。好的工具可以提高HR的生产力。从组织绩效角度来看，我个人认为平衡计分卡是一个很好的工具！简单的四维，回答了企业企业厅长的内在逻辑，那个工具能做到这一点吗？对于平衡计分卡，建议HR阅读原著。其中《平衡计分卡》，《战略中心型组织》，《战略地图》是必读的三本书。有了这三本书的参考，组织成果的提高就开始了！
