一、组织结构类型简介
1.直线型组织结构
组织内部承担其基本任务的部门称为直线部门，为直线部门提供参谋服务帮助其完成基本任务的部门为参谋部门。直线型组织结构在各级直线部门之下不设参谋部门，各级直线部门拥有绝对和完全的职权（图9-2）。
图9-2 直线型组织结构图
直线型组织结构的优点是：上下关系简单明确，在一定条件下决策指挥快速有效。其缺点是：直线主管个人的素质和能力极大地限制了组织规模的扩大和业务的拓展，它一般适用于简单小型的独立组织或基层组织。
2.职能型组织结构
职能型组织结构在下级直线部门之上，除了上级直线部门之外，还设有可以对其直接下达行政指令的职能部门（图9-3）。这种组织结构的优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用并减轻上层主管人员的负担。
图9-3 职能型组织结构图
职能型组织结构的缺点是：由于多头领导容易妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，造成管理的混乱，同时，由于各职能部门自行其事而导致组织对外部环境变化反应不快。
3.直线参谋型组织结构
在借鉴直线型和职能型两种组织结构的优点并努力克服其缺点的基础上，演变出直线参谋型组织结构（图9-4）。
图9-4 直线参谋型组织结构图
直线参谋型组织结构的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则设置的指挥系统，一套是按专业化原则设置的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作直接指挥和命令，并对结果负全部责任；而职能部门是直线主管的参谋，对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。其优点是职责清楚，秩序井然，高层决策效率较高，能够确保集中领导和统一指挥，保持整个组织有较高的稳定性。其缺点是下级部门和人员的主动性和积极性容易受到限制。当职能部门与直线部门意见不一致时容易产生矛盾，致使上层的管理者的协调工作量加大。这种组织结构对中、小型组织比较适用。
4.直线职能型组织结构
直线职能型组织结构集中了直线参谋型和职能型两种组织结构的优点，在直线指挥的前提下，努力发挥职能部门的积极性和作用，授予职能部门某种特殊情况下一定的权力，使职能部门能够在权限范围内直接指挥直线部门（图9-5）。
图9-5 直线职能型组织结构图
直线职能型组织结构在实际的应用中较多，例如协调性的生产调度部门等，它虽然相对于职能型和直线参谋型有了很大的改善，但高度集中的管理体制不能适应复杂多变的外部环境，限制了组织在更大空间的发展，因此，只能适用于业务相对简单、环境相对稳定的中小组织。
5.事业部型组织结构
事业部是在公司授权（分权）下形成的可以以公司的名义对外独立经营的利润中心，在其上和其下分别为投资中心和成本中心。事业部制结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，在总部的领导下设立了多个事业部，各事业部有自己独立的产品和市场，实行独立核算，在经营管理上拥有自主性和独立性（图9-6）。这种组织结构的最大特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
图9-6 事业部型组织结构图
事业部制组织结构的优点是：这种组织结构应对于经济全球化发展的大环境，摆脱了集中型组织结构的束缚限制，各个事业部从战略上直接置于市场环境之中，使企业置于更大的空间和方位谋求发展。组织的最高管理层能够从具体的日常管理事务中摆脱出来，集中精力思考部署长远规划和战略决策，同时有利于培养高层管理者。其缺点是由于机构重复，容易造成管理资源的浪费，管理费用开支过大；对各个事业部的管理容易造成失控，事业部之间的协同性差。这种组织结构适用于大型的组织。
6.矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是把按职能划分部门与按产品（或项目）划分的部门结合起来组成矩阵组织（图9-7），资源的配置以职能为主（实线）。这种组织使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目的工作。
矩阵型组织介于直线职能型与事业部型之间的一种组织结构，适合于任务多变的情况，机动性强，有利于专业人员潜能的发挥。但是，这种组织结构实行的是纵向与横向双重领导，资源的配置以纵向为主，组织关系复杂，对项目负责人要求较高，如果处理不当，容易产生扯皮现象。
7.流程型组织结构
流程型组织结构是围绕工作流程或过程而不是依职能而建立的系统（图9-8）。
在流程型组织结构中，资源的配置以流程为主（实线），职能部门的任务是不断发展其所属的专业技术，并向各个流程提供服务。这种组织结构的优点是对于环境的变化能以短暂的反应时间作出快速决策，获得更高的顾客满意度。另外，组织内部部门间的分裂现象将大大减少。其缺点是一旦组织内部的流程能通过其他途径，甚至是组织外部获得更好的服务，则职能部门的存在将受到威胁。
图9-7 矩阵型组织结构图
图9-8 流程型组织结构图
8.任务型组织结构
在任务型组织结构中，组织的总体目标被分解成众多的任务，由任务小组负责实施，任务小组负责规划每一项任务的目标并根据实际情况自主进行调整（图9-9）。
任务型组织的决策权是流动的，根据不时出现的新任务，工作组织（团队）经常地重新组合（虚线），此时管理者的任务就是为维护和发展组织的机会、价值和文化，扮演着统筹协调员的角色。任务型是现代社会经济新兴的一种组织结构，赋予团队以最大化的决策权利，甚至失败的风险均由上层管理者承担。这种组织最大限度地发挥了个人的兴趣和创造能力，一些创新型的工作常常用这种组织形式来完成。
图9-9 任务型组织结构图
二、项目通用组织结构形式
美国项目管理协会认为，项目是一种旨在创造某种独特产品或服务的工作。为了完成地质调查项目独特的目的，人们往往运用人力资源、物力资源和各种资金进行整合，建立必要的项目组织。一般组织的特征及设计原则同样适用于地质调查项目组织，但是必须符合地质调查项目工作的特点。在现实社会和市场经济条件下，存在多种形式的项目组织，每种形式都有自己的优点和缺点，有它的适用范围。因此，人们在设计地质调查项目的组织形式时，要具体问题具体分析，采用适合项目特点的组织形式。
典型的项目组织结构形式有职能式、项目式、矩阵式。下面依次介绍这3种组织结构形式和优缺点。
1.职能式
职能式项目组织形式是指企事业按职能以及职能的相似性来划分部门，我们常以一般企业为例，将其职能划分为计划、采购、生产、营销和财务，按照职能的相似性安排各专业人员，建立计划、采购、生产、营销和财务等部门。
采用这种形式的组织在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，单位的主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及相关资源组成项目实施组织。例如，一个家电企业要开发新的环保冰箱，就要从营销、设计、生产和科研部门各抽调一定数量的技术人员成立开发项目组，这种项目组界限并不十分明确，小组成员完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目组织基本没有明确的项目负责人，项目中各种职能上的协调只能由各职能部门的负责人来协调处理。在上述开发环保冰箱的例子中，如果营销人员与设计人员发生矛盾时，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理，同样各部门调拨给项目组成员及其他资源也只能由各部门主管决定。
职能式项目组织结构如图9-10所示。
图9-10 职能式组织结构示意图
职能式项目组织结构的主要优点：
（1）有利于发挥资源优势，降低成本。职能部门作为承担项目任务的主体，由职能部门主管调集下属的资源来完成项目工作，可以发挥职能部门各类资源相对集中的优势，可以根据需要分配资源，当某个成员完成一个项目或从一个项目退出时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人力资源的闲置成本。
（2）有利于提升项目组织技术水平。由于职能式项目组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验和相互支援，有利于专业技术人员掌握专业理论，学习知识，有利于提升技术水平和积累经验，有利于保障项目所需的资源及项目任务完成的质量。
（3）有利于整体协调和项目的连续性。虽然每个部门只承担本专业的工作，不承担最终成果的责任，但每个部门都要对单位法人负责，因此，也有利于整体协调与控制。当项目组某个成员离开时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础。
职能式项目组织结构的主要缺点：
（1）责任不明确。项目经理只负责项目的一部分，另外的项目经理负责其他部分，由于责任不够明确，当项目出现失误时，有时会产生没有人承担责任的现象。
（2）沟通难度大。计划项目常常规模大、技术复杂，通常需要多个职能部门的共同合作，由于职责和部门利益的原因，职能部门往往更注重本专业领域的事情，从而忽视整个项目的目标，跨部门的交流沟通难度较大。
2.项目式
项目式组织形式是按项目来设计的，每个项目有完成任务所需的所有人力、物力和经费，每个项目都有明确的项目经理或项目负责人，项目负责人既要对单位法人负责，又要运用本项目的所有资源完成任务。项目式组织的最大特点就是其独立性，因此，目前大多数地质调查单位都采用这样的组织形式。项目式组织结构如图9-11所示。
如果一个单位有8个项目，那么就分别成立8个项目组，单位主管按8个项目组的实际需要分配人、财、物等资源，分别是甲项目、乙项目、丙项目……这种组织形式适合于项目多的单位，项目组完成任务后随之解散或转入新的项目。
图9-11 项目式组织结构示意图
项目式组织结构的主要优点：
（1）目标明确，权责明析。项目组是根据上级主管部门下达的项目或在市场中承揽的项目而组建的，因此，项目任务书或合同规定的任务一般非常明确，而每个项目成员的目标和责任是由总体目标任务分解得到的，所以，个体的目标也同样明确。
（2）统一指挥，全面控制。由于项目组成员只属于一个项目，受项目经理的领导，项目经理在项目内具有绝对的控制权，因此，有利于项目统一指挥，也有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调。
（3）决策迅速，操作灵活。项目负责人的权力集中，使决策更加迅速，整个项目组织能够对社会需要和高层管理的意图作出更快的响应。组织结构更加简单灵活，易于操作，项目成员的精力集中，也有利于形成稳定的团队精神。
项目式组织结构的主要缺点：
（1）资源独占。由于一个地质调查单位常常有多个项目，每个项目都有自己的项目成员，容易造成技术人员、设备和设施的重复设置，从而造成资源浪费。
（2）标准不易统一。从职能部门分离出来执行某个专业项目时，在执行行业标准时容易产生不一致现象，在相对封闭的项目环境中，行政管理也会出现要求不一致的现象。
（3）不利于专业技术水平的提高。项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平，因此，不利于自己专业技术水平的提高。
3.矩阵式
矩阵式组织结构是职能式与项目式相结合的组织结构，它是在职能式组织结构垂直管理层次上，叠加了项目式组织的水平结构，最大限度地发挥项目式和职能式结构的优点并尽量避免其弱点，在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点，能最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势。矩阵式组织结构最早在美国军事工业中实行，它适应于多专业、工艺复杂、品种变换频繁的场合。矩阵式项目组织结构如图9-12所示。
图9-12 矩阵式组织结构示意图
矩阵式组织结构的主要优点：
（1）目标平衡：当一个地质调查单位有多个项目同时进行时，单位可以平衡资源以保证各个项目都能按其各自的进度、经费及质量要求完成预期目标。
（2）焦点集中：强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点，项目经理拥有对配置的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都能独立地按设计部署实施各项工作。
（3）配置合理：项目可以通过职能部门协调共同利用关键技术人员和设备，充分利用了人才资源，使项目费用降低，同时有利于项目成员的提高和成长。
（4）由于交流渠道多和决策点集中，项目能对周围环境变化和社会需要作出迅速的反应。
（5）项目成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有联系，但他们对职能部门也有一个明确的归宿。
矩阵式组织结构的主要缺点：
（1）项目成员至少受到两个上司的多重领导，即项目经理和部门经理。当他们的命令分歧时，会令人感到为难，无所适从。
（2）功过不明。当项目成功或失败时，会出现成绩或责任不明确情况，不利于考核和奖惩。
（3）对项目经理的综合素质要求较高，例如，项目经理必须就资源分配、技术支持及进度等问题与部门经理谈判，协调项目组内部成员之间的关系，还要应对项目组与上级、外部的关系。如果项目经理缺乏沟通协调能力，项目实施过程中就会出现许多难以预料的困难。
在具体地质调查项目实施过程中，究竟选择哪一种组织结构形式并没有固定的模式，要综合国家体制、单位特点和项目任务具体问题具体分析，然后才能做适当的选择。
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模小、偏重于技术的项目，而不适用于周围环境变化较大的项目。因为环境变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的责权界定，成为部门间密切配合不可逾越的障碍。当一个地质单位同时承担多个项目或项目的规模较大、技术复杂、流动性较大时，则应选择项目式的组织结构。矩阵式组织结构形式在充分配置和利用资源上显示出了巨大的优越性，是职能式和项目式两种组织结构优点的结合，适用于技术复杂、规模巨大的项目。