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激励创新型人才机制，应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。
1、报酬激励——侧重
价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。
在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。
价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。
价值评价：遵循2：8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的
关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。
价值分配：根据2：8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。具体做法：
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高
工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行
年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。五是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的
技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
2、文化激励——自主与协作并存，以
劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就
学习型组织。
必须培育和保持一种自主与协作并存的
企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力，“强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。这种企业文化设计的关键点在于：
●要求企业从理念上树立人高于一切的
价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；
●企业在竞争淘汰的基础上，为创新型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动，实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；
●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度，并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。
较之其他员工，创新型员工具有高智力、高学历的特点，他们有强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望提高生活待遇，改善工作条件，而且更希望获得理解和尊重，希望事业有成。因此，企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面，切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚度和
归属感。同时由于当今时代，市场竞争十分激烈，市场机会转瞬即逝，企业必须具备快速的反应的能力，能针对复杂多变的外部环境果断决策，迅速采取行动。而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率，这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪明才智，为企业作出创造性贡献。
3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。
围绕创新型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力，团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。
（1）、创新型人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。创新型人才更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
（2）、重视员工的个体成长和职业生涯设计
企业对待创新型员工不能“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使创新型人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在创新性人才从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。知识更新的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。
马斯洛的需要层次理论、
赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等都认为人的需要有多种层次，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力为他们创造多种渠道的成才道路，达到激发员工积极性的效果。企业应重视创新性人才职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的
可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
（3）、转变领导作风，加强民主管理。由于受传统思想影响，加上领导任命方面的制度性缺陷，企业领导从某种程度上讲存在
官本位思想和
官僚主义的陋习。这样易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜能的发挥。创新型人才是企业智力资本的拥有者，这就决定了企业领导不能简单地把他们视为被领导者、被雇佣者；而应转变领导观念，通过合理授权，实施民主管理，与员工共进退。
4、工作激励——创造有意义的工作
随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。工作的范围变得更加宽泛了：工作更多是以工作团队、项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对创新型员工的内在激励也是企业入力资源管理实践所关注的另一个重要问题。因此，工作规划、
绩效评估、工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的入力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。工作的设定应更多的体现出“反应型组织”的色彩：创新型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。以增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作开始为创新型员工所青睐。工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间。
许多企业的实践证明，市场竞争不单纯是财力、物力的竞争，更重要的是创新型人才的竞争。企业要吸引和留住人才，就需要在激励创新型员工的过程中拓展思路。不仅要给予他们与贡献相对称的报酬，还要从加强精神激励、创造培训机会等方面进行多维化的激励，培养员工的组织归属感，激发员工的工作热情和创新精神，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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