只要你遵循以下原则，作出零缺点的决策不是不可能
欲达到零缺点的决策品质，首先必须着手建立完善的公司组织及决策系统。第一步是从组织上确定董事会、总经理、集团内部各公司以及各层管理部门的决策权力与责任。其次，制定一套完整的制度化决策程序、资讯传递、咨询确认、实施管制、回馈修正等
管理制度，放弃传统仅靠少数人的经验来作决策。第三，在决策内容方面涵盖企业各个经营层面，除了生产决策外，亦包括选择市场服务方向的决策、决定
生产要素的成本决策、开发市场的竞争决策、提升生产力的技术决策、企业形象塑造的决策、合资、并购的决策以及多角化发展的决策等。第四，多层次决策并存，在企业集团内部各企业实施微观层次的自主决策体系，在集团则实施宏观的总体战略决策。
如此一来，形成多层次决策、集中决策与分散决策并存的决策体系。宏观的总体战略决策注重集团长远发展的战略问题决策，例如：资产的最佳配置、资产的
营运管理、提高集团的
市场占有率、协调集团企业的整体发展等，以达到资源共享、
资源整合的总体战略决策。
为了避免责任不明所导致的推诿扯皮现象，同时为了提高决策品质、降低决策成本及提高决策效率，企业可以在董事长下设立“高层管理决策委员会”及“专业协调委员会”。凡是高层重大决策必须经高层管理委员会充分讨论，跨部门的决策则必须经各专业协调委员会充分讨论，所有发言都必须做纪录。但最后的决策要由企业最高主管个人裁决，企业最高主管对后果承担个人责任，企业最好避免集体决策和集体负责，因为那不仅没有效率而且也没有人负责。
企业在决策时，应遵循“九大最高指导原则”：
一、决策方案的提出必须有科学依据。
必须收集并整理相关的经济技术资讯、宏观政策走向、市场供需资讯等科学的数据，如此才可以提出决策方案。
二、作出任何决策之前必须对企业内在条件进行分析、讨论。
通过第一指导原则提出决策方案后，紧接着必须针对企业内在的条件进行SWOT分析，也就是分析企业的优势、弱势、机会及威胁，经过反复分析讨论可行后，方可将决策进入下一原则进行讨论，也就是决策者应该对“己”了若指掌，才能做到“
知己知彼，百战不殆”。
三、分析外在环境作
可行性分析后才下决策。
决策者在“知己”后，也应做“知彼”的工作，知彼的工作主要是对外在环境进行分析，包括市场可行性分析、资金和技术的可行性等外在环境资讯，唯有收集足够的资讯及经过完善的研判后，才能作出决策。
[/B]四、决策时必须有可供选择的两个以上方案及替代方案。
在作决策前必须有可供选择的多项方案，一般至少应有两个以上的选择方案，若是属重大决策，则必须有三个以上的选择方案可供选择评估，即使在正式选定决策方案后，亦应有替代方案，以预防各种突发状况的变化。
[B]五、企业决策必须依权责进行，并达成共识才可下决策。
任何个人的意见或经验都不能用来作为企业决策的依据，决策的依据必须在所规定的权责范围内，并经决策群达成共识后，才可下达决策指令。
六、决策和管理人员必须负责整个决策过程的管制。
决策一旦下达后，所有决策和管理人员必须负责对决策执行过程进行管制，并根据PDCA（计划、执行、检讨、修订）循环监督决策执行的全部环节和过程，一旦发现问题必须立即反应决策者，并立即进行修订及改善。
七、建立决策资料库以作为决策的依据。
过去所作的决策必须建立决策所需的专案及各种资讯资料库，以提供决策之前的参考依据。对于现阶段所作的决策，更应将决策资料建档，以利稽核、追踪时有完整的资讯做检讨。
八、各职能均需参与决策，决策层负责定夺。
在组织内各个环节，包括：销售、财务、生产、技术、服务、企划、人事、资材等都应参与决策作业，同时根据职能分工对每一决策项目进行分析研判，最后将各个分项目的研判结果交由决策阶层选择定夺。
九、发挥职工参与决策的积极性。
透过
品管圈活动、合理化提案建议制度等方式，激励全体员工参与决策过程，使员工对任何决策都能理解和支持，以提升员工对决策执行的主动性和积极性。