联想集团案例
作者：董钦琳 转贴自：本站原创 点击数：103
（一）公司概况
联想集团公司是中国科学院所属的全民所有制企业，成立于1984年11月。十几年来，联想集团在中国科学院计算所20万元投资的基础上，已发展成为国内规模最大的、海内外市场知名的、拥有11亿元资产的跨国计算机企业集团。联想集团由北京联想集团公司和香港联想控股有限公司两部分组成。自成立以来，年销售额的平均增长率为130％。
（二）业务发展
在国内，联想集团的主流产品是联想微机和联想汉字系统。联想微机1994年销量4.5万台，居国产微机首位，国内市场占有率居第3位。此外，以应用软件开发为基础，以系统集成方式销售各类计算机产品，并承接国家“金字系列”工程，如内蒙人民银行“金融信息网”、贵州中国银行“银行综合业务处理系统”、北京市地税局“税务管理系统”、空军“924工程”、“实时信息通信系统”等。
香港联想的主要业务范围是：①设计、生产、销售微机主机板、PCB板、功能卡等。1994年板卡销量达到500万块。②在香港当地及国内以系统集成方式为用户提供软件和硬件设备。承接的项目有：香港政府信息网络系统、香港教育署的全球中学管理系统等，以及香港临时机场管理局、国泰航空（香港最大的航空公司）等单位的有关项目。
（三）业绩效果
联想已成为全国电子百强第一名、全国计算机行业第一名、全国高新技术企业第一名，目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港元左右，位居香港股市十大上市公司之列，拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的立场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创升试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高程技公司。2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球”最佳科技企业第八名
二、 案例分析
（一）商业模式分析
作为最早使用互联网媒介的企业之一，联想早在1999年就开始有选择地投放网络广告。随着网络广告形式的增加和效果的可操作性，联想逐渐将网络广告纳入品牌宣传的一个重要部分，并逐渐加大了这部分的投入。
联想中国品牌沟通部整合推广总监张亦农曾经在多个场合谈到，网络营销对于联想的重要性，“互联网在信息的影响力和互动的影响力上是传统媒体无法比拟的，可以让消费者很方便迅速地地获得信息，而且可以让自己的信息迅速传递出去，这是传统媒体所无法实现的。当网民的数量超过1亿的时候，任何品牌都不能忽视这样一个巨大的市场，对于联想而言，重视互联网，在互联网上做更多的事，把营销、文化和服务联合在一起，把人们的理念更好地进行沟通，企业也能获得更好的利益。联想在互联网上投入的广告比例会越来越大。”
联想在收购了IBM的PC业务之后，正快速由一个本土品牌转变为国际品牌，联想的网络营销策略也因此正经历一些变化。
特别是针对2006年的网络推广中，联想将为打造一个国际化的品牌而努力。在这过程中，利用成为奥运会全球合作伙伴的契机，联想将结合都灵冬季奥运会，以及和部分奥运TOP厂商间的深度合作为主题，推广联想的品牌策略，推广奥林匹克的运动精神等。
据了解，在本届都灵冬奥会上，联想为冬奥会提供近5000台台式电脑、600多台笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。而在网络上也经常可以看到“联想赞助都灵冬奥会5XXX台电脑”的宣传.
(二)技术模式分析
作为国内IT产业的主力军，联想对互联网经济短短几年的发展似乎有着更加理性和深刻的认识——互联网经济萧条的原因并不是技术和产业的落后，而是人们对未来互联网应用的过度和急迫的憧憬使得它在还没有完全成熟时，消费模式、应用模式尚未完全建立起来，人们生活和工作方式还远远没有进入网络时代时，便被提前吹得过热了。这种萧条并不是没落，而是一场新的产业革命爆发前的沉寂！联想推出“PIPES”理念，正是为了解决如何构建新型的应用模式及其之上的关键应用的问题。
被联想称之为互联网应用新模式的“PIPES”理念用一句话概括来说就是：“以主动的方式，无缝地整合网络有效资源，为用户提供高效、贴切的服务”。具体说来，未来的互联网应当提供“主动的互联网服务，整合的互联网服务，贴切的互联网服务，高效的互联网服务和无缝的互联网服务”。
首先是主动的互联网服务(Proactive
Service)。就是用户体验从目前的“人围着系统转”变为“系统围着人转”。未来的互联网将无所不在地围绕着你，无论你走到哪里，网络服务总是在你身边，同时，系统还会不断揣测你的需求，主动地为你排忧解难。
其次是整合的互联网服务(Integrated
Service)。目前互联网可以提供许多服务，但它们之间是相对独立的，而且比较繁杂。而未来的服务应该是一体化有机统一的，它会根据用户的需求把网络上的资源提炼出来，经自动组织和整理后提供给用户一个完整的服务，也就是说同一个服务使用不同的资源，把离散的资源组织成有机的整体，给用户以有机统一的服务体验。
第三是贴切的互联网服务(Proper
Service)。目前互联网提供的是共性的、繁杂的服务，而未来互联网将根据不同需求的个性，提供恰如其分、恰到好处的服务。
第四是高效的互联网服务(Effective
Service)。目前互联网提供的可以说还是机械的、低效的服务，未来的互联网将提供智能的、高效的服务。
最后是无缝的互联网服务(Seamless
Service)。无缝强调的是服务流的连贯性，它把多种服务顺畅地衔接在一起，使分散和断续的互联网服务变为统一和连续的服务。
“PIPES”一词是由以上五条含义的英文开头字母组成，其英文解释是“管道”的意思，联想借用这个词的含义象征未来互联网应用的模式将像无数条管道一样将服务在你需要的时候，带你到需要的地方，并带给你畅通、贴切和无所不在的完整服务。杨元庆表示，以“PIPES”理念构建的新型互联网应用模式，将以客户为导向，采用最简单，最实用的科技一体化地设计网络应用模式。在任何时间、任何地点、任何设备上提供用户所需的服务，彻底改变用户的网络生活体验。
(三)经营模式分析
公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志
的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
(四) 管理模式分析
联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1＋1＞2的总体效益。
“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想、统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常运转。
实行集中领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室有四名成员，两个在香港，两个在内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想、共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
(五)资本模式分析
联想集团在中国科学院计算所20万元投资的基础上，已发展成为国内规模最大的、海内外市场知名的、拥有11亿元资产的跨国计算机企业集团。2002年5月21日，该产品中标中科院973项目，承接该项目万亿次服务器的研发工作，为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础.专利众多，并多次获得荣誉；截止2002年6月底，联想的专利申请总数达到了615件，在新增专利中，发明专利占到了54%，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。2001年6月，联想的CPU结温的温度控制方法荣获第八届中国专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量正大幅度提高，部分项目已在考虑申请PCT专利(国际专利)。
三、 问题与建议
我国企业在跨国并购中，面临的最大的环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险，只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的法律，才能从容应对。联想并购IBM
PC业务后，IBM原有的职工怎样调配，关系到未来的发展。并购后企业的变动必然涉及职工利益，而且业务整合也会影响职工的职位，特别是关键岗位员工流失，会给公司发展造成不利后果。为此，联想就要安抚IBM员工，争取留住优秀人员。并购企业之间往往存在密切的业务关联，联想与IBM也不例外，并购后就要涉及今后的业务整合、市场分工。如果并购之跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞。许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关。联想集团(行情
论坛)候选董事局主席杨元庆坦言：并购后企业文化的整合面临巨大风险，必须花精力使整个公司的架构、队伍越来越像一个整体，从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体，发挥并购的协同效应，对公司的盈利有所贡献。在此基础上，还要尽快明确新公司未来的战略方向、战略目标。前没有仔细的筹划，就难免出现1＋1＜2的结果。
http://www.zcn.com.cn/Article_Print.asp?ArticleID=1755