商业创新成功率怎样？哪些鸿沟阻碍创新成功?什么是“第三种创新”？如何通过“第三种创新”跨越鸿沟?
针对以上问题，以下内容，或许能给您带来些许启发与思考。
作为一名商业创新顾问，我的工作是洞察、分析、解决商业面临的各种创新难题。
过去，我接触了来自于医疗、制造、金融、文创、文旅等各行业的创新管理者，和他们一起用设计思维解决了以下创新挑战，比如：
“如何打造出智能家电的爆款产品？”
“如何悉心洞察游客的需求和痛点，针对吃、住、行、游、购、娱六大产品线，设计出让游客真正享受的旅游度假目的地？”
“如何打造创新体系，赋予研发团队更强的创新能力，持续引领贵金属文创行业的变革？”
“如何运用人工智能，整合癌症领域知名医生的画像和洞察，最终为患者提供有价值的产品和服务？”
我们的客户从事的行业、商业模式不同、提供的产品和服务也不同。但其实他们都有一个共同关心的话题，也就是：
“我们如何通过有体系、有效率且有产出的创新，在中国乃至国际市场更具竞争力？”
找到蓝海容易么？前段时间刚过世的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3万个新产品上市，但是90%的产品最终失败，这还是已经成功上市产品的统计。
我们再来看一个数据，这个是CB insight对101家创业公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。
所以考虑到未上市的产品和已经上市的产品，通过数据可以看出，企业创新的成功比率大概是5%，这其中包括了渐进式创新（微创新）和颠覆式创新。
如果单看颠覆式的创新，其失败率极高，3000个想法=一个商业成功。可见，创新是一个风险率极高的事情。只有极少数的企业可以真正的发现蓝海。
四大创新鸿沟
结合自己多年创新项目的实战经验，造成这种现象的原因，总结下来，主要因为有难以逾越的四大创新鸿沟。
这次疫情影响是全球性的，我也想和大家从全世界较为经典创新失败的案例谈起，我们先研究失败，才能避免失败。
鸿沟一
产品和需求的鸿沟
此鸿沟的出现很多情况下不是产品设计本身的问题，而是“用户想要吃的是西瓜，企业卖的是苹果。”产品没有真正满足用户的需求。
早在2003年，我们并不是都用手机玩游戏。仍然需要两种不同的设备: 一种用于玩游戏，一种用于打电话。
诺基亚的N-Gage试图将手机和游戏结合起来，但用户并不买账：首先它虽然长的很难看，身价确不低，一台售价要300美元；想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池。
N-Gage为了把多个功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每个功能都不那么极致，产品没有击中用户需求。这款当时抱有极大希望的创新产品，没过几年就被诺基亚取消了。
它的竞品，任天堂的游戏机，确大受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验击中了用户的需求，大受欢迎。
鸿沟二
服务与真实体验的鸿沟
当下的企业越来越重视无形服务的价值，但服务设计又是一个专业领域，一旦设计不到位，就会产生企业提供的服务和客户真实体验的偏差，客户不买账。
视频消费是一个文化娱乐消费的重头戏，而索尼领导的蓝光DVD和由东芝领导HD DVD在这个巨大的市场上，曾经历了一场旷日持久的消耗战。
在一系列的争夺战中，最终蓝光阵营获得了更多内容制作商的支持，取得了优势。东芝为挽救高清光碟的颓势，宣布大幅调低其零售价格，降幅最高达50％，进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。
当索尼主导的蓝光光碟最终胜出，等待索尼的并不是超额利润，而是错失的商机。
因为用户仍然需要那么多步骤播放蓝光DVD电影，他们最终会投票给更好的服务体验。当视频点播彻底抛弃了那些不必要的取出碟片，放入碟片的动作，播放服务就变成了一键点播。
于是视频点播通过服务流程上的简化彻底颠覆了视频播放行业，而这其中的颠覆领导者就是世界最大的收费视频网站Netflix。
很短的时间内，曾经风靡一时的光碟，不论是DVD还是胜出的蓝光DVD用户越来越少。现在很多笔记本电脑的厂商已经不再把光驱作为标准配置了。所以当两大集团为下一代DVD标准缠斗的时刻，他们没有想到最终的赢家根本就不在这个DVD存储领域。
只有跨越服务和真实体验的鸿沟，才能真正把握住创新的方向。
鸿沟三
技术与市场的鸿沟
谷歌眼镜早期有数千位用户作为“探索者”，看起来很炫酷，然而用户一方面找不到这一产品合适的使用场景，另一方面还容易惹来周围人的非议。
美国知名科技博客作者罗伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在经过了长达8个月的试用后，列出了 谷歌眼镜注定失败 的9大理由，其中大部分的理由 不是谷歌眼镜技术本身，而是用户体验的缺失以及应用分销、测试、购买渠道的受限。
要说当中最为突出的，就是它对于个人隐私可能存在的侵犯了。它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，偷拍就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉到不舒服。
此外，其在中国的用户体验也十分不好，由于受限制很大，导航、Google Now等核心谷歌服务无法在中国使用。这就属于没有站在用户角度全盘思考。技术和市场脱节了。
鸿沟四
组织愿景与实践的鸿沟
组织愿景与实践的鸿沟，说白了，就是管理层的想法和基层中层的想法无法达成一致，大家说一套想一套做一套。
大公司各个部门都有自己的KPI, 自己的“一亩三分地”，部门之间的墙很难被打破，很多大公司的轰然倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由于自身组织的封闭、人员的怠惰，眼见它大厦拔地而起，眼见它高楼轰然倒下。
柯达公司全称叫伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)，曾经是是世界上最大的胶片影像产品及相关服务的生产和供应商。而这个跨国巨头因为不断下滑的业绩不得不在2012年提交了破产保护申请，重组债务和业务。
在二十世纪80年代和90年代，人们提起“胶卷”就会想到柯达。那是柯达最辉煌的时代，柯达品牌几乎垄断了整个摄影市场，并被评为全球最有价值的商业品牌。无论如何，破产这样的新闻似乎都无法和柯达联系起来。
柯达是因为不善于创新而倒闭的吗？
事实上，柯达是最有创新开拓精神的企业之一。柯达曾拥有一万多项专利，其中涉及胶卷、彩色胶卷，胶片便携相机和“傻瓜”相机。甚至很多关于柯达的分析还报道了世界上第一台数码相机也是柯达发明的，但最终在从胶片向数码技术过渡的过程中，败落下来。
后来当数码摄影已经成为流行的科技，柯达也终于进行了组织结构上的调整，并成立了单独的数码相机部门。柯达期望让数码相机部门独立运行，争取重塑其胶片时代的辉煌。
但任何组织都有组织惯性， 固有的部门考核会阻碍体系的新变革。例如柯达数码相机部门试图控制数码产品的销售渠道，但这种种努力却造成了数码相机部门和原有渠道组织，原有生态系统，包括渠道商和零售商的紧张关系。
而这种惯性是巨大的，因为柯达2002年左右，其在中国大陆市场就有8000家左右零售冲洗门店。这是一个庞大的生态系统，作为胶片技术的拥护者和支撑者，这样的生态门店起到了强大的护航作用，而任何想颠覆这样生态系统的努力，也必然会遭受其阻力牵制。
总结一下，创新具有四大鸿沟，前台的产品和服务，中后台的组织和技术。这 四大鸿沟 的出现，主要是源于以下 两点 ：
没有“做对的事情”
这源于对人的需求的深层次洞察和的缺失，创新浮于表面
没有“把事情做对”
这源于缺失好的方法让创新团队有效协同，创新落地困难
如何跨越创新的鸿沟？
我们要先来聊聊不同的 创新方式 。
传统上，创新主要源于两种方式：一种是借助于技术突破，实现产品性能的飞跃的 颠覆式创新 。
第二种是基于对市场分析而进行各种微创新的 渐进式创新 。第一种的颠覆式创新，实际上是颠覆式“技术”创新的缩写。
而这两种创新，更多的关注的是产品的实用性、市场份额、销量，而缺失真正的针对于产品及服务内在的意义和全链路的用户体验进行创新。
在过去很长时间，貌似这两种创新模式成为了企业创新的全部。但随着体验经济的时代的到来，创新的鸿沟开始出现了。
我今天讲的 第三种创新模式：设计驱动式创新 （design driven innovation)。设计的本质是创造一种新的设计语言（意义），从而推动产品的创新。
它的价值是什么呢？
DMI（美国国际设计管理协会）在2013年发布的设计价值研究报告中显示：以设计为驱动力的企业在过去十年间的商业表现力比处于标准普尔指数平均值的企业要高出228%。
只有将设计作为商业策略和核心竞争力的企业，才能获得长期的回报，展现较强的商业表现力。
过去的8年，我在中国主导和参与了50多个大小不等的创新项目后的体会是，有效跨越四大创新鸿沟，单靠渐进式创新不行，单靠颠覆式创新也不行，而的确需要在企业推行第三种创新模式：“设计驱动式创新”。
“设计”（design）一词从其词源上来看意味着“赋予事物意义”。
在 60 年前，好设计更多指的是一种纯粹的产品美学，而 现在，优秀设计的评价重点已经变为了一个产品或服务，能否更好地去实现特定目的、功能，以及能否为社会带来持续的影响。
所谓设计驱动式创新，就是采用颠覆式创新的方式，针对用户赋予产品内在意义的基础上，打造全链路的用户体验，最终获得商业成功的第三种创新模式。设计驱动创新，是把产品、服务、品牌、用户体验、商业模式、组织运营等从内涵到外在的重构，帮助企业跨越创新的四大鸿沟。
第三种创新的底层思维是什么呢？
我们叫做设计思维。
设计思维源于斯坦福大学，是一个比较经典的创新方法论。IBM、Airbnb、华为、京东、罗氏制药、可口可乐、百事可乐、大众汽车、欧司朗等，这里面相当一部分企业我之前都合作过，他们都在用设计思维进行产品、服务甚至是组织文化的创新。
什么是设计思维？
设计思维的双钻模型， 包括了几个步骤：共情用户、洞察需求、定义机会、创新设计、发展方案。 其最终的核心是基于对人的洞察和分析，去设计真正触动人心的体验，带来商业的可持续发展。
两个案例
首先，我们讲讲如何跨越产品和需求的鸿沟。
1980年，全球知名的创新设计公司IDEO刚刚创立。当初，IDEO只有六个人，六个人都是从斯坦福大学刚毕业的大学生，办公室是一个非常小的房间。
有一天，突然有一个年轻人从门口走进来：“我在施乐公司看到他们有一个非常酷的发明，用这个东西可以控制电脑屏幕上的光标的位置，而且这是一个可以用手去拿的东西，非常酷，你们能不能设计出一个？”
“我们当然能设计，我们是斯坦福毕业的。”
然后那个人很高兴就走了，走了之后我们六个人面面相觑，这到底是什么东西呢？
那个年轻人就是乔布斯。而后来IDEO帮助乔布斯设计出来的那个东西就是全球首款个人电脑鼠标。
施乐公司当时的鼠标非常贵，要500美金一个，普通人根本用不起。
IDEO在刚开始为苹果设计鼠标时，就放弃了早期鼠标中所应用的昂贵的机械技术。做了很多技术上的创新，发明了很多新的技术。在经过上百个鼠标原型设计后，最终苹果采用了一键模式的鼠标，代替了当时施乐公司的三键设计。
当时IDEO设计的第一代粗糙样品的滚轮是金属的，乔布斯在试用时感觉金属的响声让人感到刺耳，影响用户体验。所以他们很快从用户需求出发，克服技术难题，把滚轮做成了橡胶表面的，一直沿用至今。
最终结果显示这款鼠标的机械性能稳定，美观，而且非常经济，它的设计成为了一个基准，直至今天大多数鼠标都采用了该机制。
类似的，苹果2007年发布的智能手机并非全球首创，但却成为全球最成功的智能手机，并帮助苹果公司成为今天全球市值最大的企业之一。
第二个案例，想和大家分享一个如何跨越服务和真实体验鸿沟的案例。
我们和一个非常优秀的创业团队，ideaPod一起用设计思维打造了外滩上的新精英俱乐部The Bund House。去年下半年刚开业，就在外滩一号。
在 洞察需求 阶段 ，我们和ideaPod团队，运用设计思维方法论，分析品牌基因，调研及洞察新空间人群的生活方式、行为偏好，113个样本，46%来自北京；36%来自上海，还有其他城市。主要是了解新精英人群的需求，痛点。
我们发现，新精英的人群对于工作和生活的态度在当下发生了很大的变化，他们追求自我价值实现，希望掌控自己的生活。希望工作就是生活，生活本身也是工作，追求高品质的工作、生活、社交。
基于对人群画像的解读， 定义机会 阶段 ，想做一个区别于传统的办公空间，联合办公空间的创新项目。打造一个城市中的第四空间。
社会学家雷·奥尔登堡（Ray Oldenburg）从城市及社会研究角度，提出了“第三空间”的概念。他将居住的地方称之为“第一空间”，花大量时间用于工作的地方称为“第二空间”，而“第三空间”则是居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，“第三空间”的概念，更突出地强调了场所的社交作用，如咖啡馆、茶馆、酒吧、社区中心等等。
上个世纪90年代星巴克引入“第三空间”的概念，让咖啡屋成为消费者在家和工作之外的最佳去处，凭借独特的门店设计、服务与氛围成为全球现磨咖啡连锁品牌霸主。
The Bund House, 是城市中的“第四空间”的一个样板间，也是一个典型的空间创新的项目。它不仅仅是一个空间，而是一个在外滩的创意精英俱乐部，在这里，我们把工作、生活、创意、社交完美融合，打通线上和线下，让创意家们可以在这里交流、链接、共创。
我们相信， 好设计，不是人与物，而是人与人，人与环境，人与整个社会的关系。
创新设计 阶段 ，从场景到触点，创新空间氛围、产品、服务、UX。线上+线下 融合，形成一体化的设计；拥有完整的体验，与用户不割裂。
打通线下线上场景，并把场景最终落地到了四个大的触点上：空间触点、品牌触点、数字触点、服务触点。
在空间氛围上，我们以空间作为体验的载体，以体验的视角重新定义人、品牌和空间的关系。
以目标用户-“创意家”的需求为出发点，基于用户旅程全链路的规划和设计体验场景，场景触点以及体验过程中的情绪和情感。
品牌沟通维度，分析品牌基因，并通过各类线下创新活动、在线社群、公众号、口碑传播等传播品牌理念，形成了良好的品牌效应。
数字科技上，智能灯光控制系统，会议室预订系统等智能科技和线下体验的完美融合。
最后运营服务上，制定出一套「以人体验感」为中心的运营服务标准，让会员感受到空间的人文关怀，提升会员的归属感。
样板间做出来，进入 发展方案阶段 ，开始一边运营一边升级迭代。
开业以来，由活动及商务会议带来的人流量
约9700人/半年；50+个品牌、20+精英社群、16位商界和时尚界名人与The Bund House 产生价值交互。
“体验启迪爆棚的设计，能带给人力量的远不止眼之所及。” 现在ideaPod已经重新开业，欢迎大家有空去玩，相信你一定会爱上The Bund House。
我们和ideaPod团队正策划并即将推出high空间服务，希望把第四空间带到更多的商业地产项目中，用设计思维打造人们不想逃离的空间，助力更多商业地产转型和创新，让更多的空间焕发生命力。
写在最后
好的创新不一定是好的设计，但充分权衡了功能、情感、社会属性的设计一定会是好的创新。席卷全球的疫情，让我们重新认识了世界，设计驱动的第三类创新一定会为这个“脆弱世界”带去增值商业，温暖生命的力量。
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