在接收订单时，要识别订单的有效性、交期、各型号的数量及相关要求、评估产能及物料纳期，准备订单评审的相关资料等。
PMC部门主导，从人员、设备、物料、工艺、及场地等方面进行计论，预判可能的风险及做出对应的规避措施，评审必须形成文字记录。
编制主生产计划时需按订单交期、订单权重、产能、物料、工艺综合考量后，做出合适的计划方案。
月生产计划是从主生产计划中细分出来、按设备、线别及工艺先后进行编排，是MC跟进物料的时间轴，是PC把控生产节拍的主要工具，是工厂生产的控制线，事关制造系统全局。
周生产计划是订单能否准时上线的主控轴，原则上周生产计划是不可变更的。物料的来料情况、入库节奏、各相关工艺的工装治具是否已准备妥当？其对应的产线、设备、人员及相关的技术支持情况是否能满足要求？都需要详细地确认落实。
三天生产计划是绝对不可以变更的，仓库、产线是根据三天生产计划进行备料、领料。所有与生产相关的物料、工装治具、技术资料等都要求在上线前三天准备妥当。三天生产计划是车间上线安排的主要依椐。
安排上线前需再次确认物料是否齐套及来料品质状况，工装治具、技术资料等是否已得给到车间确认，相关产线的进度是否符合该订单的时间要求。
PC根据生产日报表、仓库的入库记录、现场等确认订单完工状况，在生产过程中时刻关注产线的生产节拍，生产过程中的良率是否超标，有无设备异常、工艺变更、产能超范围波动等等，每天需做好相关的统计，整个订单结束时需做订单总结。
产品按三天生产计划安排的数量全数入库后才算此产品（工段）完工，工时统计、生产异常统计等相关的数据要在此时完善。
根据主生产计划制订物料需求计划，物料需求计划要综合考量在库数量、途程数量、已申购未采购数量、可代用的呆滞料、安全库存、物料纳期、最低起订量、各物料以往的质量特性、生产工艺的先后顺序等数据。制订出符合主生产计划要求的物料需求计划，制订物料需求计划是控制库存量及消化呆滞物料的重点环节。
根据物料需求计划做物料申购，设置对应的物料交期及申购数量，申购时要着重核查可代用的呆滞料，审核后转采购下采购订单。
根据物料需求计划结合月生产计划、周生产计划用物料的筹备进度、质量状况等进行确认、跟催，物料跟进是物料按要求推进的重要手段。是厂商准时交货的前提。是考量MC工作水平的重要依据之一。
在物料进厂后要密切关注IQC的来料检验状况，对来料不良等异常问题需马上做出相应的对策。仓库的来料入库及时性及准确性也需严格监督，这是物控数据来源的基础。
对生产过程中物料来料不良、产线损耗补数等进行监控，特别是对专用物料，高价值物料的监控，要根据生产数据甚至到现场确认，并做出预判，制订补料对策。
生产结束后对该订单的物料损耗及跟进过程的问题点进行整理统计。
订单总结就是把订单的一生记录下来，然后复盘，做出结论，是PMC部门工作总结的方式之一，根据PC与MC的统计数据进行分析，把问题点列出来并讨论对策，整理成报告，后续可做为相同或相似订单的订单评审数据源。原则上订单总结是可以由PMC部门内部召开即可，有一些重大事项可邀请相关部门列席。但总结报告需相关部门（生产、仓储、采购、品质、技术、研发、销售等）签字确认。
在订单运作的过程中，PC、MC的信息流是相互相叉，缠绕的，两者相辅相成；信息流的顺畅度是影响PMC部门响应速度的重要因素；协调沟通是PMC部门的主要工作；安排—跟进—协调沟通—确认是贯穿PMC日常工作的重要思路；数据分析能力又影响着问题预判的准确度；PMC部门同时担负着情报部门的角色，有点像民国时期的军统。
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