如何培养和评估企业核心竞争力

Question

如题所述

Answer 1

公司是由很多人一起为了一个共同的目标而奋斗团队。物业公司更是如此，是由高到研究生学历的，低

到小学文化程度的各个层次的人员构成的。这就需要明确的目标、人和联系人与目标之间的一些因素来指导企业。而企业管理的核心因素就是企业战略、人本、文化三个方面，而战略的顶端是企业愿景，文化的顶端是企业价值观，人本的高端是使命感；惟有将企业愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。

【战略问题】

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，开元国际的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入社区之中。我们所有开展的多元化都紧扣物业服务并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。开元国际的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即做中国最好的物业管理民营企业，我们代表物业服务的未来，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展3到5个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。开元国际实现目标靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“开天辟地”，“开天”是打造企业品牌，不断借鉴世界著名服务企业的精华理念，提高品牌内涵，增强企业实力，开创物业服务新纪元；“辟地”就是二次激活物业管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合作者在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。

【人本问题】

企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由管理处主任、合作伙伴以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

【企业文化】

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。开元国际提出了一套通过感悟得到的适合国人的东方文化，将东方文化作为企业文化的代表符号，并且将有计划地将企业文化注入社区中，让礼、义、仁、智、信、诚、雅等优秀的文化元素在社区内荡漾。

借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对，否则就走人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如《开元国际》内部刊物是开元文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如总经理办公会议和主任论坛等。如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户的问题全部得到解决为止。

Answer 2

以下论文大纲，供参考:一、引言 (一)研究背景和意义 (二)国内外关于第三方物流的研究 (三)本文结构和研究问题 二、第三方物流理论综述 (一)第三方物流的产生因素 (二)第三方物流概念 (三)第三方物流基本特征 (四)物流行业相关理论综述 三、第三方物流行业发展现状 (一)第三方物流市场的总体概括 (二)中国物流市场与国外物流市场之间的差距 (三)第三方物流企业组织结构 (四)国外知名第三方物流企业运作模式 (五)中国第三方物流企业的类型和竞争状态 四、我国第三方物流企业发展面临的问题 (一)物流企业自身实力的制约 (二)行业竞争激烈 (三)专业能力欠缺、物流服务的局限性 (四)物流信息化程度较低、专业人才匮乏 五、第三方物流企业提升核心竞争力的战略设计 (一)制定企业核心竞争力发展战略 (二)从企业的自身特点和实际出发，确立企业核心要素 (三)进行准确的物流市场定位 (四)第三方物流流程重新设计 (五)改善物流服务链，为客户提供物流增值服务，健全企业功能体系 (六)要重视物流人才培养，实施人才战略 (七)中国第三方物流的发展展望