如何确定经理人的年薪，不同国家、不同企业是不同的。一般来说，有以下三种方式：
通过利润指标对经理人的业绩进行评估
利用股票市场对经理人的业绩进行评估
因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
通过所有者对经理人的行为直接进行评估
大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。 一、准公务员型模式 报酬结构：基薪+津贴+养老金计划
报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。
激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式
报酬结构：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：同模式三。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
适用对象：同模式三，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式
报酬结构：基薪+津贴+以分配权、分配权期权形式体现的风险收入+养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以分配权、分配权期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。同模式四，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：同模式三，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：同模式三，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的分配权或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点：
激励性
年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性
年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性
年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一
高管人员作为生产要素（人力资本）的供给者和复杂劳动（从事经济管理工作）的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
制度性与规范性
年薪制是国际通行的一种高管人员报酬分配的制度安排，具有特定的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范高管人员行为的作用。 1、年薪制的优点
1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。
3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。
2、年薪制的缺点
“年薪制”的缺陷主要表现在:
1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。
2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。
2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。
3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。
4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。
