[经典回顾]
我们有时也许激怒了他人，或者被人激怒。当你被人激怒，并且说了一大堆气话之后，你可以让自己的不满得到发泄，但是你想过他人没有?别人会怎样呢?他会分享你的一吐为快吗?你那充满愤怒的声调、敌对的态度，真能够使他同意你吗??威尔逊这样说：“如果您想以拳相待，那我同样也将以牙还牙。假如你说：‘让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧意见，则可以分析一下分歧的原因。’这样一来，我们就会很快发现我们之间的分歧并没有严重到拳脚相见的地步。
同样，当有员工的行为情感或个性失调造成员工冲突时，很容易演变成为员工士气与工作效率的心病。只要我们对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。?[案例分析]
看完市场部的绩效考核结果汇总，小孙打开工作信箱，调阅了几封“告状”信。
在这些邮件中，市场部的多位员工对部门内的一个主管胡某非常不满，其中缘故非常简单：这个员工不知因何，对公司的人和事都抱有一种敌对心理，而且这种心理非常频繁而公开地表现出来，比如，他不会轻易与公司内部的同事沟通，与部门内的同事就工作问题进行协调时，一言不合就大发雷霆，动辄就把办公用品扔到地上；同事向他咨询工作问题时，他总是有意识地含糊推托。更要命的是，他词锋犀利，奚落同事的时候往往让人说不出话来，无从反驳。
不少与他发生过争执的同事都把过程与结果反馈到人力资源部，希望人事部经理能够“主持公道”，更有员工威胁说，如果胡某下一次仍然以这样粗暴的态度对人，肯定会以辞职了结，因为“受不了他的侮辱性语言”。
难题偏偏在于，胡某的个人能力非常强，从刚刚汇总过来的绩效考核结果来看，他在部门内的表现堪称出色，作为直接上司——市场经理小吴对他的绩效是非常满意的。
小孙认真看完几位员工的邮件后，对比了市场部经理提供的如此高的绩效评价，觉得人事部经理需要出面干预了。
无名之火造就问题员工？
这个员工如此公开明显的恶意，而且如此频繁地公开表现出来，究竟是什么因素造成的？小孙调阅了胡某的个人简历，了解了他的背景，让她失望的是，除了获得他工作一直非常出色、学习能力非常强之外，并没有其他收获。
小孙随即与几位发邮件“告状”的员工做了面对面的沟通，“一方面，这一沟通收集了胡某公开明显的敌对心态影响同事的例子，另一方面也试图了解这种心态背后的因素，但整个过程中对后者几乎无所收获，因为他身边的同事均把原因归结为他的个人性格问题，认为不管是公司还是部门的环境，对他并没有任何破坏性的倾向与影响。
小孙选择了一个非常轻松的时机，与市场部经理小吴就这个问题进行了沟通。“让我失望的是，他根本就没有把这个问题当作一个问题来看待，认为人力资源部有些小题大做了，”小孙说，“他认为，既然公司是绩效结果导向的，员工之间的一些琐碎事情无需过多干预，没必要去过问一个绩效出色的员工的私人行为。”
小孙告诉小吴：胡某的行为持续的话，可能会导致部门内员工的不满与士气下挫，“这种主动式进攻与公开敌对式行为不仅会给部门的其他同事带来烦恼，也很容易激怒别人，破坏性效果是不能忽视的。员工对此的反应开始是心烦意乱的，担心与生气会逐日上升，报复或相互敌对的可能性就会逐步提高。长此以往，大家都孤立他的话，市场部的工作效率肯定或多或少会受到影响的。”
在小孙的劝说下，小吴勉强同意与她一起，和胡某做一个面对面的沟通。
但作为直接上司，对胡某这种行为的背后因素，却知之无几。照他的猜测，也是“个性使然，为人本来就有一些桀骜不驯、恃才傲物，据说近二年家庭关系出现了一些不和谐，加剧了他的这种心态。”
“虽然我知道这种沟通肯定会是非常困难，但最后结果仍然出乎我的意料。”小孙非常无奈地说，“从一开始，胡某就认为，自己的这些行为都不违反任何规章制度，作为人力资源部就无权干涉。尽管我明确告诉他：这种行为已经严重影响了同事的士气，以及对他的个人看法，但他对此却无动于衷。反而认为人事部经理听了太多的闲话，管了不该管束的事情。”
小孙非常严肃地提出，如果别个员工也采取这种行为对待你，你会什么样的感受？胡某反驳说，现在多数员工都是用这种行为对待我的，我并没有觉得什么不妥。所以人力资源部今天所做的事情，本身就是多余的。
生性温和的小孙一时无言以对，用求助的目光看着小吴时，他却一言不发地把视线转到他处。
谈话在尴尬的气氛中不欢而散，“事后，我责怪小吴因何没有言语相帮时，他苦笑着回答说，胡某太厉害了，本来就是歪理一大堆的员工，我惹不起。照我来说，人事部经理也的确是不要不用去管。”小孙目瞪口呆，“难道是人事部经理错了？”
[巧手点金]
处理敌对心态员工的四步骤：
同事对质。由于可能存在问题员工一些不可预知的天性，鼓励工作团队正式地与这些烦恼和/或讨厌的员工面对面。管理人员必须了解敌对心态的员工对其他员工所带来的影响。
在本案例中，小孙在处理这个问题时显得有些勉强，她并不愿意或不敢面对冲突，而是采取迂回式的方法：私下与员工沟通，这种不愿面对冲突的心态注定了沟通的失败。小孙可通过一种非正式的场合或活动，把这些员工都带到一个相对轻松的环境中，以一种非正式的方式提出、讨论这个问题。面对面单独提出这样的问题，很容易造成员工的反感而导致不配合的情况。
管理人员与敌对心态员工的正式沟通。获得员工冲突的信息后，管理人员可提出与员工进行面对面沟通，但在此之前，管理人员必须有准备地列举出特定的行为会带来哪些专业性的影响。
必须注意的沟通技巧是，需要询问员工怎样感觉自己的一般性行为与对待工作团队的特定的态度、工作哪里出现问题，包括工作关系、个人烦恼或是否受到什么挫折等。人都不是有着极强防御心理的，如果这个员工能够听得进管理人员的反馈，面谈就会有一种醒示作用。在本案例中，小孙的失误在于，过于自信人事部经理的权威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了员工的不满与反感。
如果员工接受管理人员的劝诫，双方即可制定绩效改善计划，包括对目标、行为内容与时间界限都要有明确的监控，最好是每周反馈。
明确企业的制度。管理人员、人力资源部可以设计一个可行性强的流程化的制度以规范恶意的工作环境，包括干预和预防措施。但这样做的前提是，员工的行为带有非常明显的破坏性，而且管理人员与员工在正式面谈后员工的行为还没有任何改善，否则，纪律行为的强化最好不应使用，容易使员工产生恶感。
一般来说，非正式的沟通只是一种提醒、暗含警告的意味，人事部经理还是需要采取其他预防或干预措施。可考虑针对员工的一些过激行为做出规范，如胡某总是扔办公用品到地上就可以评估为一种不安全的工作行为，理应受到批评或制度的约束。
执行团队绩效评估。在绩效评估中，越来越多的组织重视团队成员对团队的绩效贡献，也就是说，员工证明了自己和与完成任务有关的部门其他同事的协作能力、推动了团队的绩效吗？
胡某这种有目的性的含糊或不与其他员工说话，特别是如果出现扣住或控制其他同事有效完成工作需要的信息的行为，这种行为应该成为正式工作评估的重要部分。绩效因子也可以在工作描述中有所体现。