第1个回答 2013-12-02
你可以招管理啊，至少财务 仓管 销售 这三个人是要的，至于生产要有生产日报表什么的，相对应的部门需要相对于部门主管或者您的签字，做领导是不容易的，要学会放权，懂放权，不然一年下来，你会很累很累的！至于各个部门的报表内用和作用这个应该不用详细解释了吧？
采购报表主要是成本，销售主要是营销区域已经哪个产品好销，仓库主要是针对库存的问题，生产主要是产能和消耗，财务是每个月的财政出入，我想这些您很清楚的 。
第2个回答 2013-12-02
咱们公司现在的情况属于标准的小作坊式管理 按照规模来说也不算小 重要的是要放权 需要设立分管职位 进出货 采购 车间 仓库责任制 这里你扮演的角色主要有两方面 大订单的获取 和财务状况的控制 生产 仓库储藏和普通销售要专人负责 哪一环节出现问题要追责 责令各部分做好所有票据 生产状况（包括质检，依然是车间责任制，但需亲自确认出厂质量，这个很重要） 仓储状况 销售凭证 这几个方面是完全可以放手的 管理者把重心着重放在财务（包括税务状况） 采购（大批量需和采购员一同决定，小批量可以放权，只要是价格是对的），大订单的获取（这个是体验一个高层管理者的最大标准）。关于票据签名 每一批商品都需要各部门的责任人签字确认 从采购到出货 事实追踪质量和情况。（当然，看到这里也许很多地方有些茫然，因为这主要是针对大企业建制健全的情况下来说的，当务之急，要在各部门职务上产生一些变动责任制是第一步） 希望对你有所帮助。具体问题咱们也可以沟通一下 QQ：284638093 我正在攻读行政管理学 （在职）
第3个回答 2013-12-02
50个人的规模，你就需要设立二级管理层级关系了，每一个环节设置一个主管责任人，或者相近的谋两个环节设置一个负责人，比如仓库和生产，采购和财务，作为工厂老板，你主要投入到销售渠道的拓展和财务这两个大头主抓就可以，你上面这五个环节假定设立五个责任人，集中开会让相关责任人制定该环节的管理制度和行政制度，最终形成你这个厂的各种制度体系，初级的企业就要用制度约束人，这样你就会轻松很多，相关责任人为你梳理每个环节，然后你主要决策和制定企业发展方向即可，规模大了就是企业的价值观来领导人，管理学是门大学问，最后祝你成功，财源广进！
第4个回答 2013-12-02
很多小企业都会遇到这样的问题。这是没有相应管理理念和管理经验造成的现象。
建议适当或有限放权。在厂子内部选拔一位德才兼备、并有一定威信的师傅做执行厂长，
给以一定的用人（人员的录用、奖励、处罚）、用钱（5000元以下现金）权（具体放权范围可根据
本企业情况确定）。
把自己从繁杂地事物中解脱出来。重点关注优秀人才选拔、大客户管理、产品开发等事物上
来。