丰田的看板管理到底是怎么理解？

Question

如题，在网上看了很多关于丰田看板的概念，但是对它的理解还是不够清晰，请大家以一个我们比较熟悉的案例给我们一个简单清晰的解释。

Answer 1

　　1.认识看板的机能

　　(1)生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

　　(2)防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

　　(3)进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要看看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

　　(4)改善物流程序的工具。在精益生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩现象，也不易察觉。

　　根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。精益生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

　　2.了解看板的种类

　　(l)传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。

　　(2)工序间看板是工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。

　　外协看板与工序间看板类似，只是‘。前工序”不是内部的工序而是供应商。是针对外部协作厂家所使用的看板。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。

　　(3)生产看板用于指挥各工序的生产。

　　工序内看板是各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。

　　(4)信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。

　　另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

　　(5)临时看板是进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。

　　3.掌握看板的使用方法

　　在看板管理中，将物流一与信息流区分为工序间物流.与信息流和工序内物流与信息流。

　　(l)工序间物流与信息流。工序间物流与信息流由传送看板进行控制。传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。传送看板的使用方法中最霓要的一点是看板必须随实物(产品)一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上。同时前工序取卜该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中。传送看板附在装有零部件的容器上从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。因此，传送看板只是在前工序的出口存放处和后工序的入口存放处之间往返传递。

　　(2)工序内物流与信息流。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入其专用盒内。该容器连同生产看板一同被送到后工序的入口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量为零，则停止生产。因此，生产看板只在作业点与其出口存放处之间往返。

　　4.实现看板管理的目的

　　看板管理的目的，即实现适时、适量、适物生产。

　　在制品的数量一可以通过发出的看板数来计算与控制。出口存放处的在制品数量可以按发出的生产看板数来计算;入口存放处与搬运过程的在制品数量，则习一以用发出的传送看板数来计算。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品数量。

　　通常，可以用卜述方法来控制与调整在制品的数量:

　　(1)前工序生产的均衡化。通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。

　　(2)减少看板。有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数;当需要找出搬运方而后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。当采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的库存水平’阿能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板，就完全实现了准时生产。

　　(3)全员参与。要让每一位员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚，所以要让何一位员工参与发现问题并解决问题。如何减少调整准备时间、如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等，发挥全员智慧解决类似问题，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。只要初步实现了拉动式方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。

　　进行看板管理是一个无止境的改善过程，在这个过程中各阶层管理者所而临问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去而对新问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理者提出新的富于挑战性的工作目标，才能保持企业强大的生命力。

Answer 2

Answer 3

就如同你到面店吃面，面店大的招牌上面的价格与面的种类就相当于车辆的种类，你选择了一种，下单，付钱，会得到一张取面的票和一个桌号。取面的票交给服务员，桌号牌放在桌上。服务员根据你的小票，传给厨师，厨师通过知道这个面的种类，要求在目视化的配料盘里，领取一定数量的原料，然后下锅。熟了以后，服务员端给你，并与你核对号码牌与面的种类。并收回桌号牌。一个看板的流程就是差不多如上，欢迎拍砖。

Answer 4

丰田的看板，严格意义上讲是“信号”的意思，关于丰田看板的典型应用，是类似超市补货的例子，如果在汽车生产中，线侧所供应的零件包装都附有一张看板，零件用完，看板就被工人取下放到看板盒中，然后有人定期收集看板盒中的看板，并根据看板补充相应的零件，这种方式也叫后补充要货，其实在丰田，后补充要货已经过时了，现在也都是mrp+jit的前补充要货形式了。本回答被网友采纳

Answer 5

有本书叫“金矿”，像小说，很形象地把TPS介绍了一遍把工厂比作金矿，把精益生产比作挖金子推荐LZ看看