1.统揽集中模式。采取此模式的高校都设立了专门的机构，名称为“招投标管理中心”或“招标采购管理中心”，不仅有独立的编制和运营经费，并且还兼有管理和服务的职能，全校所有的招投标工作由他们统一负责，统一运作，如武汉大学采购与招投标管理中心、中国海洋大学招投标管理中心都采取此种模式。这种模式对管理是比较有利的，他有专职人员和专门场所，对招标采购工作的管理又较为规范。但是，权力过于集中容易滋生腐败，不利于加强监督和制约。
2.集中与分散的模式。采取此模式的高校是由学校招投标办公室(虚拟机构)进行牵头，使用部门需要采购或招标必须向招标办公室汇报集中，然后由招投标办公室指令由某个职能部门负责牵头进行招投标，其后续工作由职能部门和使用单位负责完成。如中国地质大学等高校采取此模式。这种模式有利于宏观掌控的灵活性，但不利于管理，特别是后续工作难于掌控，往往会使之失控。
3.兼管模式。采取此模式的高校没有招标采购的专门机构，招投标活动由某个职能部门集中管理。招投标管理只是该职能部门的一部分工作，没有配备招投标管理工作的专职人员。如上海交通大学、华南理工大学、华中师范大学、陕西师范大学、华南农业大学等都采取此模式。这种模式有利于机构的不重叠，既能宏观控制，又能微观操作，一事一议，职责分明，监管到位，不便之处是人员配备必须加强，专业素质要求比较高。
4.分散模式。采取此模式的高校，既没有招标采购的专门机构，也不是由某一职能部门集中负责，而是根据业务所需，不同采购项目由不同的职能部门负责：仪器设备采购由实验室与设备管理处负责，图书资料采购由图书馆负责，教材采购由教务处负责，家具和后勤采购由后勤处负责，基建和维修由基建处负责，医药采购由校医院负责等。采取这种模式，有利于管理上的灵活性和采购工作的针对性，但其过于分散，有一种各自为政之嫌，不利于调控，也给招投标的监察工作带来一定困难。
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